全球最大零售商进入中国 12年来最庞大物资转运行动的幕后故事 分管天津和河南的沃尔玛中国公司事务部区域经理齐海东突然听到“轰”的一声巨响，地板剧烈晃动——他当时是来成都参加一个沃尔玛内部的领导力培训班，刚到酒店，还没打开行李。 “一开始，我还以为是楼上在装修。”随即，他意识到出了事。 5月12日，14时28分。大地震。 几分钟后，离齐住处不远的成都沃尔玛购物广场的员工们惊魂甫定，开始由消防通道疏散顾客。而公司事务部的成都经理尹劲松试图联系沃尔玛深圳总部。但地震导致整个成都的通讯信号陷入瘫痪，直到2、3个小时后，他们才能断续与深圳、北京互通消息——人力资源部开始清点人数、资产保护部初步商店评估损失，他们源源不断使用电话、邮件和图片把情况传回总部。 沃尔玛中国的应急指挥小组由此产生。和很多跨国公司一样，这样的小组被视为公司内部面对灾难和危机时的“最高临时决策机构”，在人员构成上一般由各个部门的核心人员组成——包括身在美国的沃尔玛中国区CEO陈耀昌和在中国的各个部门，如采购、营运、资产保护、人力资源、公共事务的管理者——他们往往打破常规，特事特办。 比如，该小组在地震后每天9时和16时各开一次电话会议，讨论应变计划。在地震后第二天，就和总部一起确定通过红十字会捐赠300万物资(之后又追加1700万元)，并且负责把这些物资运到省红十字会在灾区的分拨点。此外，公司事务部负责联络沃尔玛美国本顿维尔总部及四川省政府——在现场的尹、齐二人则成为了沃尔玛应急系统最前端的触角。 沃尔玛的确需要做出这样迅速的反应来证明自己。一方面，在地震发生的最初几天，民间舆论把沃尔玛、麦当劳、诺基亚等跨国公司说成“一毛不拔”的铁公鸡，这显然不是事实；另一方面，危机处理得当能提升公司员工的凝聚力。 况且，当2005年9月 “卡特里娜”飓风袭击美国时，沃尔玛曾以极快的行动对灾区进行物资救助，这让它在当地赢得了口碑。现在，它同样有理由去帮助四川地震的受难者。“这是沃尔玛的传统。”地震发生3天后，从美国赶到成都都江堰的陈耀昌对《环球企业家》说。 但和大多数通过捐赠来体现社会责任的跨国公司不同，沃尔玛这一次认为自己还能做得更多——灾区通常更缺物资，运力也紧张，而沃尔玛自身除了拥有大量商品物资的库存外，还有一流的物流系统，因此应急指挥小组决定，在两天左右的时间内凑齐2万箱水、12000袋大包装饼干、4万袋大包装火腿肠、8万多袋方便面、3000多个帐篷和1000多个睡袋、还有毛毯、榨菜、手电筒、电池、大米等杂货一齐运往灾区。 这些物资的规模相当于沃尔玛门店中相同品类一天存量的40倍，考虑到沃尔玛在中国已经有100多家分店，这意味着，沃尔玛等于在短时间内将全国40个店一天的存量，用自己的货车“搬到”了四川。 与此同时，应急指挥小组也决定，受灾地区各店，如绵阳和都江堰的门店，如果条件适合就继续保持营业。“这不是单纯出于销售目的”陈耀昌说：“坚持开店，不但能让物价趋于稳定，也能对市民起到心理安慰作用。” 不顺利的启程 从5月15日凌晨起，一场沃尔玛进入中国12年来最庞大的物资转运行动正式开始。 绝大部分货车的出发地在在沃尔玛中国深圳总部，启动应急程序后，相当于“40个沃尔玛”的物资就已经开始陆续从深圳配送中心里被装上十米长的货柜车，运往成都郊外的好又多配送中心(还有一部分物资由供应商直接向成都发货)，在那里听从省政府和红十字会的调遣。 “货柜车从深圳开到成都，至少需要2天3夜，”齐海东说，“现在我们要分秒必争。” 为争取时间，沃尔玛成都地区的采购人员抢先从重庆的康师傅集团定购到5000箱纯净水。齐海东和尹劲松被告知，这批水将在15日早上9点到达成都。随后，其他供应商发出的物资及深圳派出的7台货柜车也将陆续到达。这些物资将被送到德阳和广元等重灾区地，沃尔玛预计用6天左右的时间完成全部300万物资的转运。 如果一切顺利，15日下午5点以前，来自重庆的第一批物资，5000箱康师傅箱纯净水和1000箱太平梳打饼干，就能被送到目的地：什邡市红十字会的物资储备点。 但事实证明，即使是沃尔玛这样善于应急和管理井然有序的企业，也会遇到物流调配中最容易出现的延时问题。 5月15日15时，在成都好又多的总仓，康师傅的5000箱纯净水踪影全无。齐海东和尹劲松在大太阳下满头大汗地打电话。 就在上午，重庆康师傅集团告诉齐、尹二人，沃尔玛需要的物资在调用中出了些“差错”。因为康师傅自己也在协助政府赈灾。尽管康师傅后来又紧急调拨物资往成都送，但第一批水至少要晚到4、5个小时。 又过了一小时，运水货车仍无踪影，准备将物资运去什邡的货车司机变得焦躁不安。齐海东决定转向沃尔玛营运部门求援，成都SM广场店慷慨借出5000箱康师傅纯净水。6位装卸工人和一位神经紧张的物流经理立刻开始把它们装入等待多时的3辆20吨大货车和4辆小货车。 四川省招商局副局长易军给沃尔玛送来4张省政府签发的“应急交通”通行证。在这次转运中，他负责协调政府对沃尔玛的物资的调配。救援已经进入至关重要的第三天，埋在废墟中的人命悬一线。为保障交通，省政府封锁了部分路段，只有配发这种通行证的物资运输车才能通过。易军刚从损失最为惨重的绵竹汉旺镇返回，在那里，受灾最严重的东风气轮机厂钟楼上的时钟永久地停顿在2点28分这个令人痛苦的时刻。易与尹劲松在沃尔玛2006年进成都时就已相熟，一上来就连声催促：“除去食物和水以外，我们还急需帐篷、口罩、消毒水和药品。” 尹劲松告诉他，沃尔玛已经找到一个在上海附近的供应商赶制3000顶帐篷。 “我们还需要大量胶皮手套。” 一位好奇的货场工作人员插嘴问，要那么多胶皮手套做什么？从现场返回的人们猝然沉默了。过了好一会儿，一位招商局工作人员解释说，天气炎热，处理遇难者尸体的军人和救护人员需要防护……这次谈话在第二次突如其来的沉默中匆匆结束，人们开始以比刚才更为急迫的速度装货。 事后，沃尔玛的一位高层告诉《环球企业家》，沃尔玛在中国设立的独立机构。全球采购办公室为了急需的这批胶皮手套和口罩，也加入到物资调配的工作中来。因为口罩、手套多在冬天使用，全球采购办公室在中国只有极少的选择，他们最后在上海郊外几个的供应商那里征调齐了物品，空运到了成都机场。 时间在一分一秒地过去，招商局派来担任领队的工作人员在货场来回踱步：“到底还需要多久才能出发？” “晚上6点左右一定能走。” 5月15日18时10分，7辆挂有“沃尔玛赈灾”标志的货车装载了5000箱纯净水和1000箱饼干驶离好又多配送中心，打开应急灯，开往什邡。 另一条战线 夜幕降临，跟在头车后面的7辆卡车因为装载了很重的水，速度很慢，万一有人掉队又联系不上，就意味可能出现各种各样的麻烦。 齐海东和尹劲松都是沃尔玛系统里的“职业消防队员”。在沃尔玛，公司事务部的职责就像它含混不清的名字一样，复杂得难以描述清楚：上至维系政府关系、商业环境调研，下至处理顾客投诉或炸弹恐吓这样的恶性事件，都需要这个部门的人出面。齐海东们接受各种训练，就是为了能在四川地震这种危急时刻从容应对。在该部门任职的人，有着某种显而易见的共同气质：他们大多有多年在政府机关工作的经验，熟悉法律法规、冷静、不怕麻烦、对看似无法解决的问题饶有兴味并且善于与人沟通。 很少有人意识到，沃尔玛在华的公司事务部在这场灾难中兼任了美国总部本顿维尔的EOC(Emergency Operations Center，应急中心)的一部分工作。后者是专门对各地沃尔玛出现紧急事件作出预测和响应的部门。“卡特里娜”飓风时，对沃尔玛在当地的126家店造成了损害。但因为ECO利用从气象中心和私人卫星上搜集到的数据画出了飓风路线图，他们提前紧急把包括饮用水、燃料在内的很多商品向受灾地区5个比较大的配送中心转移，一旦其中一个物流中心覆盖的区域出现严重灾害，就及时将其他4个物流中心的商品向这个区域运送，以保证供应。在灾后，正是依靠这些库存，沃尔玛有效地帮助了市民自救。 EOC甚至对灾难中的消费者模式也做出了预测。比如，在自然灾害来临时，顾客会大量购买供应瓶装水、饼干、手电筒、小型发电机及燃料、防水布……在灾难来临前，他们把大量定单提前交给自己的供应商和物流服务提供商，尽力保证这几类产品的库存。EOC还要求可能遭灾的沃尔玛店储备发电机和干冰，前者为店面至少提供6小时供电，后者则能在发电机也失效后，确保店里的冷冻食品坚持72小时…… 这些经验同样移植到了中国。在2008年初，中国南方遭遇雪灾大面积停电时，沃尔玛各店自备的柴油发电机就派上了大用场；在汶川地震之后，沃尔玛凭借经验紧急提供的征调物资名单和省政府的需求几乎不谋而合。 在应急转运开始的同时，沃尔玛内部最关心的问题还是人员伤亡和在灾区的门店能否顺利运转。在途中，尹劲松和齐海东谈论的主要话题之是让沃尔玛内部担忧不已的都江堰好又多门店。这是沃尔玛系统里，迄今为止唯一可能有人员伤亡的店。就在他们送货去灾区之时，因为通讯中断和地震后的混乱，店中仍旧有十几个员工未能与好又多总部联系上。而且，好又多方面已经确认，有3名在好又多实习的商学院学生被埋在坍塌的宿舍里，凶多吉少。尽管在此之前，好又多和沃尔玛的管理系统各自独立，但是在5月12日后，双方一直保持着密切合作。 尽管没有亲眼目睹，但尹劲松和齐海东推测，在绵阳的沃尔玛购物广场和好又多虽然离震中汶川更近，但其损坏程度应该略小于都江堰好又多。从员工第一时间传回的数码照片看，绵阳沃尔玛购物广场的墙体被震出不少裂缝。后来，尹的一位绵阳同事心有余悸地回忆说，地震时商场消防水管破裂，不少沉重的货架在剧烈晃动后轰然翻倒，货物四散一片狼籍。事后证明，四川省内的沃尔玛购物广场没有人员重大伤亡。 就在5月15日，尹劲松和齐海东忙于转运物资的这一天，除绵阳的好又多和沃尔玛和损毁严重的都江堰好又多外，四川地区受地震影响自5月13日起关闭的的12家沃尔玛和好又多都已重新开张。到了5月17日，在经北京派来的工程师检查过建筑结构和设备后，受损的绵阳沃尔玛也开了。但在18日随之而来的江邮6.1级余震后，绵阳店被迫再次紧急关闭。 这样大费周章坚持开店是否得不偿失？陈耀昌承认，这个选择让采购部门、物流部门和供应商们压力倍增，因为他们不但要维持商场运营的正常库存，还需要为自己和政府的赈灾采购寻找物资。营运人员则要克服对余震的巨大恐惧，保持商场正常运转。 “但只要情况允许，沃尔玛和好又多都会坚持开店。”陈耀昌说。在来沃尔玛之前，他曾任牛奶集团北亚区董事，管理过万宁药妆店和惠康超市，亲历了席卷香港和台湾地区的SARS危机。根据他的经验，开店不但能让物价趋于稳定，也能对市民起到“心理安抚”的作用——在“卡特里娜”飓风过后，沃尔玛起码有126家分店以及配送中心遭遇了停电、水淹或强风。但第二天，多数分店都陆续开始营业了。他们还曾在受灾严重地区用卡车、帐篷和其他建筑形式设立流动的“迷你沃尔玛”商店，免费向灾民发放食品、牙刷和被褥。 在去什邡的路上，尹劲松正好接到成都交大路沃尔玛购物广场店长的电话，对方告诉他，店里一切正常，沃尔玛的“特惠”活动照搞不误——只是消费者选购的商品，更多是瓶装水这类灾难时期的必需品。 艰难前行 在车上，负责领队的招商局司机一直在断断续续和两位经理聊天。大灾当前，素不相识的人们经常靠谈话缓解紧张情绪。司机是都江堰人，父母在这场地震中侥幸没有受伤，“但是房子毁了。”他念叨说，自己放心不下父母，本想让他们在成都住几天，可这对老夫妻坚持一定要回到都江堰去，“哪怕是和邻居挤在一起住帐篷”。 齐海东则一边聊天一边频繁看手机。在公司事务部工作两年后，他自称得了电话依赖症，经常会产生电话铃或则短信提示在响的幻觉。“在这个时候，手机可不能没电。” 对于齐和尹来说，这次物资转运远比他们的美国同行在面对“卡特里娜”飓风时困难要大。在美国，沃尔玛有自己的车队，能利用公司的GPS卫星系统来追踪卡车行踪，对货物运送情况一清二楚。但在中国，它还没有找到一个遍布全国、能高效地将货品从产地运至卖场的卡车运输、高速公路和仓储网络。中国的交通和分销成本占据了生产总成本的至少16%——这也是导致它在过去很长一段时间迟迟不能赢利的原因之一。 尽管一些为沃尔玛服务的物流公司，包括美国的YRC、东方海外(OOCL)、世能达、华通也都优先为沃尔玛提供了3、4部车。但在这场应急转运中，没有GPS，也不能随时上网查邮件，齐海东和尹劲松只能靠手机联络总部、供应商和司机，来协调货物迟到、送错和各种突如其来的问题。因为打电话太多，尹劲松声音嘶哑。他回忆起沃尔玛2006年10月在成都开店前紧锣密鼓筹备的那一个月——当时他也有接不完的电话，手机话费明细单打印出来有几米长。“我估计我们俩这次的手机通话清单能破这个记录。” 5月15日20时，两位经理挤在昏暗狭小的车厢里计算和清点第二天能运达的物资数量。他们需要合理安排转运，尽量不让货物在配送中心过夜。齐海东估计，除去10万多瓶康师傅的瓶装水和6万瓶可口可乐公司生产的冰露将送抵好又多总仓外，还有一车从河南双汇送来的大包装火腿肠能在第二天到达。 “但照我的经验看，在中国，物流运输永远不可能一帆风顺，”齐海东说：“我们是在和时间、环境赛跑。” 他一语成谶。第二天一早6点不到，睡了不到2小时的齐海东就被司机的电话吵醒。他被告知火腿肠的运输证明出了些小问题，被耽搁在陕西境内，无法准时送到。这种货物出现意外和迟到的现象在后面将近一周的转运里不胜枚举。 几分钟后，尹劲松接到大货车司机的电话，对方在电话里心急火燎地告诉他，因为天气炎热，运送的矿泉水又太重，一辆货车的轮胎破了——在后面的几天里，沃尔玛的运输车队共计遇到爆胎4次。 两位经理追问司机，这辆装载了1千箱左右矿泉水的货车究竟是外侧还是内侧胎爆了，要是后者，至少要花费几小时换胎。幸运的是，这辆货车是外侧轮胎爆裂，在紧急修理近1小时后，它和同伴在离什邡市很近的一个收费站跟上了在那里等待多时的车队。 此时已经是晚上10点。所有人紧绷的神经都松弛了下来，目的地什邡就在眼前。 欢呼和泪水 在夜色中，这个昔日灯火通明的城市街道四周一片漆黑。稍微宽阔点的地方，如体育场、街道、居民广场、学校操场、公园内，全部搭建了长长的安置棚，惊魂未定的人们聚集在其中。 在这里，齐海东和尹劲松遇到了行色匆匆的什邡市卫生局局长。两人被告知，军队和政府对附近一些乡镇，例如红白镇的搜救正进行到最紧急的关头。这个以盛产矿泉水和卷烟闻名的城市损失合计可能达到千亿元。有些地区的地貌因为地震造成了永久性的改变。除去寻找埋在废墟中的人外，政府还要确保灾民和伤员吃得饱、穿得暖、有地方住。据民政局后来发布的统计数据表明，有近6万左右的附近地区受灾群众涌入什邡城区，在此之前，什邡的常住人口仅有5万人。 就在5月14日，沃尔玛人在为第一批救灾物资上路做准备时，成都红十字会抗灾备灾中心物资分拨点的压力达到了顶点。成都红十字会抗灾备灾中心是全国六大备灾中心之一，在地震后2小时内就开始了对救灾物资的划拨。据目击者描述说，在该中心排队的车辆有两、三公里长，车辆型号各式各样，有中型面包车、小轿车、1-2吨之间的拦板车或者箱式货车，甚至包括有十几吨的翻斗车。大量志愿者涌入分拨点，等待抗灾备灾中心调遣，但他们中多数人缺乏训练——类似沃尔玛这样的企业直接将物资送入灾区，或者专业物流公司加入到志愿者的行列里来，或多或少能缓解备灾中心的压力。 在即将到达目的地时，齐海东和尹劲松在摇动的车厢里匆匆记录下了几个需要改进的要点：首先，在好又多配送中心里，做货物交接时，从供应商的货车上往沃尔玛的救灾车辆上搬运水，要花费几小时，他们决定要求供应商或者深圳物流部尽量帮忙，改变以往的程序，让原车直接开去灾区。 其次，他们决定以后更多地依赖实地所见和自己的经验来调配车辆，而非被动等待深圳物流总部安排。沃尔玛的成功之处在于强大的信息系统，物资数量、物流车队与库存形成了有效和透明的连接，方便让管理者统一对资源做出合理调配。但这种管理方式在面对封路、余震、泥石流等各种未知因素时必须加以变通。在现场，两人决定尽量让装满货物的车随到随走。 无论如何推崇灾难预测和训练有素，人们在汶川地震这样的巨大自然灾难面前，仍旧会显得脆弱和措手不及。在这种时刻，沃尔玛乃至整个四川、中国，都更依赖于人们发自内心的反应：5月12日地震后，好又多在都江堰设立了一个醒目的临时报到处，寻找那些失去联系的员工。历尽艰险找到这里的人无不激动得相拥而泣，他们中的大多数人安顿好家属后，就开始了寻找救援其他员工、守护和清理物资的工作；从向成都开始转运物资的那一天起，尽管沃尔玛一贯反对员工加班，武汉、深圳、重庆各地的管理人员、采购和物流经理却都自动留在办公室里工作到深夜；一些在关键位置上的员工每天的平均睡眠时间少于3小时。有鉴于此，5月16日，从美国赶至都江堰的陈耀昌说，他对所有在这次灾难中沃尔玛员工的表现“深感骄傲”。 同样是这样一些人，让沃尔玛的首次应急物资转运在5月16日凌晨2点顺利结束。 司机们将装满水的货车停在什邡高新技术园区内的一个企业仓库旁，这里是沃尔玛首批物资的终点。齐海东、尹劲松、带路的招商局工作人员、司机们、一批来自四川大学的大学生志愿者、企业员工、政府工作人员、甚至医生们都加入了搬运水的行列。对于普通人来说，要将一箱24瓶，每瓶650ml的矿泉水搬来搬去绝非易事。志愿者和政府工作人员中有很多人在地震后的3天内一直忙于搜救和安置灾民的工作，体力都已经严重透支。持续装卸1小时后，水只卸下一半，在场的人们几乎筋疲力尽。 就在这时，园区外传来欢呼，新的一批志愿者赶来到现场。他们中有不少什邡当地的中学生。这些可能已经失去了父母、朋友和家园的孩子们听到消息后，从附近的安置棚中蜂拥而至，敏捷、迅速加入到搬运的队伍中。 这是在地震后漫长和黑暗的一天中最为激动人心的时刻，那些长时间压抑着情感的人们纷纷鼓掌欢呼，流下了泪水。
