一份统计资料表明，虽然在经营规模及利润总额方面无法与世界连锁业巨头沃尔玛相比，但是华联超市的多项经营指标已连续两年优于沃尔玛。如此佳绩的背后，究竟有什么经营秘诀？
　
　　2003年2月下旬公布的华联超市股份有限公司2002年度报告，引起了国内外众多媒体的热切关注。舆论普遍认为，华联超市在“做大做强做好”的道路上又取得了新的重大进展。
　　
　　据新近出版的一期《证券市场周刊》相关文章分析，从几个反映上市公司经营质量的重要指标如每股收益、每股经营现金流、净资产收益率上看，华联超市分别以0.78元、1.62元、21.49％的不俗业绩，均名列“沪深两市2002年报风云榜”（截至2月28日）前10名。其全部资产现金回收率20％，也进入排行榜的前10名。
　　
　　记者手上的另一份统计资料表明，虽然在经营规模及利润总额方面无法与世界连锁业巨头沃尔玛相比，但是华联超市的多项经营指标已连续两年优于沃尔玛，如存货周转率2002年华联为10.63（2001年为9.24），沃尔玛为7.79；存货周转天数2002年华联为33.87（2001年为38.96），沃尔玛为46.21；总资产周转率2002年华联为3.09（2001年为2.85），沃尔玛为2.72；净资产收益率2002年华联为21.49％（2001年为20.49％），沃尔玛为20.1％。这些都是衡量一家上市公司管理和运营能力的重要指标。不可讳言的是，华联的资产负债率居高不下，这主要是因为华联仅靠自身利润滚存发展，从未在证券市场上融过资。
　　
　　业内人士认为，2002年是华联超市十年发展历程中表现最好的一年。2002年，华联实现规模销售150亿元，利润总额8200万元，分别比上年同期增长77％和33.6％。
　　
　　据了解，2002年华联超市进一步调整完善了商业业态，不仅连续开出了9家大卖场，而且推出了生鲜综合超市和成本低廉的“便利角”。目前华联的门店已超过1200家，覆盖了上海、北京等11个省市和地区，初步形成了以长江三角洲为核心、以京沪为要冲、向全国辐射的格局。2002年华联超市还实现了物流业的独立，成立了物流公司，使公司的配送中心业务范围扩大到第三方物流，使配送中心传统的成本中心转变成新的利润中心。目前华联与外商的物流合资项目也已签订了意向书。同时，华联超市建立了全国采购中心，大力扩大当地采购、全国采购和买断商品采购，提高采购工作的集约度、加强采购结算的统一性、加大采购品种的多样性、拓展采购方式的多元化，使他们的商品成本更低，质量更好，为扩大销售提供充足的适销对路的货源。
　　
　　记者还了解到，华联超市一直在坚持推行“低成本扩张”的发展模式，坚持“低成本、低风险、高效益、高产出”的策略和“重加盟、重管理、重质量、重效益”的经营指导思想，积极谋求以最小的投入获得最大的效益，大力发展特许加盟连锁。目前，该公司加盟店有近千家。华联超市董事长华洲跟记者算了一笔账：如果按每家门店投资100万元计，华联要发展到目前的规模，加盟店形式至少使华联少投资了10个亿。但加盟店的管理难度很大。十年来华联已形成一整套较完善的管理体制，加强商品采购、加强物流配送、不断完善电脑支持系统，增加技术指导力量、配备代理店长、建立样板示范店、提供信息支持、加大监控力度等一系列有力措施，严格对加盟店的管理，完善加盟服务，积极防范和降低经营风险。为了从内部着重强化对加盟店的规范管理，华联配备了100名督导员，每名督导员管理6至10家门店，对全国的加盟店进行指导、检查和监督，确保加盟店按照华联超市统一的标准开展经营活动。2002年，有32家加盟店因达不到华联超市总部的统一要求而被强制摘牌关闭。另外，华联超市大力推行星级门店的达标评选活动，不断激发员工对规范服务的热情，促进门店的服务质量提高。他们不断完善“啄木鸟”制度，从社会上聘请了退休人员担任“啄木鸟”，监督门店的商品质量、服务质量、商品陈列、店容店貌等。这一切表明华联决不是单纯地追求规模扩张，“做大做强”才是终极目标。
　　
　　去年，华联从企业内部控制环境、财务会计控制系统和主要控制程序等几个方面来建立并落实企业内部的控制制度。他们成立的审计委员会，继续发挥积极作用，通过许多深入细致的调查分析，堵塞管理漏洞，挖掘管理潜力，为公司节约了大量费用；更为令人关注的是，华联在2002年新建立了内部资金结算中心。该中心既是整个公司的资金运筹部门，又是资金管理部门。通过建立的全国网上银行，可实现当天汇集各地子公司的资金，充分发挥公司总部的经济杠杆作用，统一调剂使用资金，发挥资金规模效应，提高支付能力，确保资金运作安全。同时可优化贷款结构，节约利息支出，降低融资成本，使原先分散于各子公司的资金集中由总公司调度，既保证了资金的安全，又提高了资金的使用效率。据悉，仅结算中心成立几个月来，已使公司减少了几千万的贷款。
　　
　　业内权威人士分析认为，华联超市各项经济指标向好，其中一个重要原因就是得益于善用和创新先进的现代化技术支持系统。2002年，华联超市委托日本著名商业咨询机构开发“华联超市财务管理信息系统升级项目”，借助日方专业机构成熟的技术力量，全面升级自己的数字化财务管理体系，使自己原有的基础性财务管理系统跃升为具备强大分析指导功能的多维财务管理及控制系统，把企业的科学管理内容用数字化流程表现出来，实现从企业简单财务会计到管理会计再到智能化财务控制的演变，最终彻底实现商业管理智能化，为企业的发展提供更多的决策分析依据。同年，华联超市成功开发了旨在推动无纸化办公的OA系统，并逐步在全国范围内推广，构建全国沟通网络，大大提高了公司的信息沟通速度和决策速度。
　　
　　尖端人才的匮乏和人才培训的滞后往往是制约零售业发展的“通病”。华联在这方面却有自己的独特“妙方”：通过灵活的“借脑”（聘请顾问）和“造血”（人才引进）机制，不断提高自己的竞争力。在2002年，华联先后聘请3名业内专家担任公司独立董事，并聘请大学知名教授作为日常经营管理顾问；面向全国招聘大专院校的高材生；从社会上引进了国际注册内部审计师、中国注册会计师、中国注册资产评估师等专业人才，不断优化公司的管理结构和提高公司的管理水平。目前，拥有大专以上学历的人数占公司总人数的33.13％以上，其中有不少是硕士研究生。对人才培训采取理论培训、实地操练、结对帮带等多种方式加强培训，甚至选派到国内外的知名大学进行深造，建立梯级后备队伍。