最近读了几篇关于格兰仕的文章，这些文章不但文笔流畅、辞藻华丽，而且主题十分鲜明——格兰仕的低成本竞争战略根本称不上战略，格兰仕的竞争优势不可能持久。以前提到格兰仕，很多文章都是对其赞不绝口，而这几篇文章却能够不随波逐流，直抒己见，可见作者的革命精神是多么值得钦佩。但是，读完文章之后，本人依然不觉得格兰仕在战略上一无是处，反而它在某些地方还可圈可点。做为格兰仕的“粉丝”，我觉得有必要为格兰仕正名，当然，需要提前声明的是本人跟格兰仕管理层没有任何瓜葛，此举纯属一厢情愿。
　　出于对那几篇文章作者的钦佩和表述方便的考虑，我就以“前辈”来称呼他们吧。从文章来看，几位前辈对格兰仕的批判主要可以概述为以下几点：

　　1．格兰仕的胜利是典型的“只有战术没有战略”的胜利。格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略即核心竞争力的胜利。格兰仕与沃尔玛不同，沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的。　

　　2．核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。格兰仕仅仅将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。例如，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的Ｇ系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？

　　3．格兰仕使用的价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。　

　　国外企业就不同，例如，饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。　

　　关于以上三方面，几位前辈是旁征博引，格兰仕在他们眼里简直就是一个没头没脑的“愣小子”。但是，理论和事实真的就如这几位前辈所言吗？我想谈谈我的观点：

　　首先，什么是战略呢？有一点要先承认，迄今为止，营销学里面用的最多和最滥的一个词就是“战略”。用的最多，说明战略很受关注，用的最滥则说明大家对战略没有清楚的认识。从那些文章里面可以看出，几位前辈认为，只有核心竞争力才算是战略，依靠外部资源的只能算是战术。研究过战略发展史的人应该知道，最早的战略理论是上世纪60年代提出的以环境为基点的经典战略管理理论，首开先河的是钱德勒，他认为：环境决定战略，战略决定结构，用现在的话句是“战略适应环境，结构是实现战略的手段”；接着，是以产业分析为基础的竞争战略理论，主要代表是迈克尔。波特他认为企业战略的核心是获取竞争优势，并给出了三种基本竞争战略：低成本、差异化、集中差异化；到了90年代，以知识、内部资源为基础的核心竞争力理论出现了，主要代表是普拉哈拉德和哈默，他们认为，核心竞争力是指组织中积累性的学识，特别是关于如何协调和有机结合技术流的学识。这些理论没有对错之分，也不能说哪种是最好的，因为，一方面，这些理论都被实践证明过是具有科学性的；另一方面，企业的竞争是多维度的，内外部因素都影响了企业的成败，优秀的战略并不能够保证企业一定成功。

　　既然企业的内外部因素都可以影响企业的成败，那么从方法论上来讲，核心竞争力理论就存在一个明显的缺陷——过分强调企业的内部能力，导致内外分析的失衡。讲通俗一点，好比两个人决斗，有一个长的威猛异常（核心竞争力），另一个弱不禁风，好像还属于伤残人士，问题是现在后者手里有把枪（外部资源），而前者只摸到一把水果刀，那么谁生还的可能性比较大呢？因此，核心竞争力只能做为战略的一个流派，而不能成为战略的代名词。我认为，对“战略”比较科学的定义应该是：企业从整体长远的利益出发，就企业的经营目标、企业资源及其同环境的积极适应所进行的一种谋划，并依靠企业内外的能力将以上谋划付诸实施的动态过程。这里强调的是内外兼修，而非单方面的强化。这样看来，格兰仕 低成本经营思想不应该被贬为战术吧。 

　　其次，格兰仕的低成本竞争战略是可以维持竞争优势的。前辈们认为，格兰仕用低成本模式只能够取得一时的胜利，而非持久的，理由是竞争对手可以模仿。那么究竟是谁模仿了格兰仕而又获得成功了呢？几位前辈没有给出具体案例，我也找不到，我能找到的是这样的信息：1995年格兰仕就实现了微波炉销量全国第一，1998年则成为了世界销售冠军，之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过，至今，已实现了11连冠。11连冠是什么概念？好像中国女排也就5连冠吧。如果说低成本竞争模式只可以给格兰仕一年两年的辉煌时间，那么我想请问几位前辈，为什么11年来，格兰仕还能稳坐钓鱼台呢？答案很简单，格兰仕的低成本战略达到了竞争对手无法复制的境界。

　　格兰仕凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断的提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临的亏损，多生产一台，就多亏损一台。如果现在有哪个企业“幸运”地达到了格兰仕的同等规模甚至超出，那么对不起，你还是要亏本，因为此时市场上已经无法容纳这样的两家企业了。所以说，格兰仕低成本战略依旧可以维持竞争优势。

　　再次，低价格对消费者也是一种善意。前辈们认为格兰仕使用的价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。在这里首先要搞清楚，什么是顾客价值。根据科特勒的观点，顾客价值是总顾客价值（total customer value）与总顾客成本（total customer cost）之差。总顾客价值就是顾客从某一特定供应品中期望的一组经济、功能和心理利益组成的货币价值，包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等等；总顾客成本是在评估、获得、使用和抛弃该市场供应品时引起的一组顾客预计费用，包括货币成本、时间成本、体力成本、精力成本等等。

　　既然如此，要想提高顾客价值就有两种办法，一种是提高总顾客价值，另一种则是降低总顾客成本。提高总顾客价值的方法有很多，包括产品改良、提供优质售后服务等等，且不说格兰仕一直在这些方面下功夫，即使在与竞争对手相同的条件下，降低顾客的货币成本不也同样增加顾客价值吗？(globrand.com)微波炉与电子表在产品功能和目标消费群上都是不同的。电子表可以加进时尚元素，在设计方面满足消费者个性表现的欲望，或者把它做为奢侈品，成为一种身份的象征，所以卡西欧的Ｇ系列运动电子表可以卖到100美元也不算贵；微波炉做为一种烹饪工具，注定它不能被随身携带而到处炫耀，家庭主妇用微波炉是希望它能够快速加热同时保持食物的营养成分，如果真有人想通过微波炉来说明他很有地位的话，那么格兰仕可以把产品材料换成金子，或者干脆在上面镶块南非金刚钻。

　　最后，打通过低成本战略开打价格战并不是可耻的。中国的企业的确喜欢打价格战，但是并非所有的价格战都是恶性竞争。恶性价格战是盲目性的，不管产品需求的价格弹性是多少，将价格拼命下调，甚至是定在成本以下，这样的竞争当然没有好的结局。但是，格兰仕却是通过总成本领先和市场分额，掌握着定价的主动权，格兰仕可以赢利，而对手接受价格要亏损，不接受价格则没有销量。这难道不是一种战略的智慧吗？

　　其实，价格战的本身往往是行业的领先者没有掌握定价的艺术。在首先进入一个新兴的行业时，就可以参照行业平均利润水平，将价格定在一个合适的位置，因为在此时的价格只能让后进入的企业获得行业平均利润水平，所以不会吸引其他行业转移生产力和市场，也不会因为暴利而吸引过多的同类竞争者，当自身规模达到一定的水平时，就可以通过格兰仕的这种方法，让行业重新洗牌。中国彩电和手机行业为什么普遍亏损，就是因为市场上的几个先锋品牌产品在外形和技术上没有绝对的优势，容易被模仿，同时又没有利用自己的规模优势对中小企业设立进入壁垒，导致了定价主动权的丧失，现在反而要根据中小企业的价格制定防御计划，这才是真正的悲哀。

　　海纳百川，是因为海的肚量大，所以来者不拒。市场却总是有限的，没有企业希望竞争者比自己强，不管是基于内部资源的核心竞争力还是低成本领先战略，都是可以为企业所用的。格兰仕用低成本战略和规模优势抢占市场分额和打击竞争对手没有什么不对。但是，格兰仕也不能因此而高枕无忧，要想独霸全球市场是很困难的，事实上，技术的革新、市场的分化、消费者需求的差异等因素一直会影响着企业的扩张，就像柯达几年前还在胶卷市场上风光无限，数码相机的出现却立即让它走下神坛。在未来的一段时间内，格兰仕一方面要在技术上继续投入，保持成本和技术上的领先，维持现有优势；另一方面，需要整合价值链，避免上游供应商和下游渠道的控制或背叛；同时，格兰仕要将品牌做大，时机成熟的时候可以考虑适当的多元化。祝格兰仕一路走好。