任何一个企业在发展中都有问题，没有问题的企业才是大问题，在高速发展中的格兰仕，同样存在这样和那样的问题。我们相信世界最顶级的企业也是如此，只是不同发展时期，问题不同罢了。找出问题解决问题，本身就是一种发展的必然过程，我也认为存在的问题，就是企业再发展的空间 最近，缔造微波炉行业神话，微波炉掌门格兰仕是“好戏连台”，其谋变的消息随着媒体的暴光，已成为了众多媒体关注的热点；而随着9月7日，中央电视台二套《对话》栏目的播出，又将此件企业行为事件推向了高潮！ 国庆期间，格兰仕又一则“爆炸性”的消息，再度引起了家电行业的广泛关注，那就是格兰仕副总裁俞尧昌的复出。而这位倍受家电行业关注的大鳄级人物，在沉寂一年有余，此时的高调复出，这就更加给予很多家电业内人士，带来了无限地遐想？ 格兰仕高管挑战企业“潜规则” 据内部人士透露，格兰仕准备近期上市，于是策划了此期《央视》对话栏目，其实也是想为上市做一些公关宣传。格兰仕高层希望通过“格兰仕谋变”，传递一个新的格兰仕声音，让资本市场对其充满信心。可以说，9月7日的《央视》对话栏目，瞄准的是价格屠夫格兰仕，在市场空间被极大压缩后的谋变之道。为此，格兰仕副总裁兼新闻发言人曾和平亲自出马。 早年以价格屠夫闻名的格兰仕，于这两年陷入困境，很明显，策划这样一期“对话”，善于新闻炒作的格兰仕，显然希望能够借助CCTV的“暴光”，给其合作伙伴一剂强心剂，重振士气。然而，阴差阳错的是，《对话》的过程，令格兰仕高层大失所望，曾和平的驾驭能力与临场应变能力，几乎让“格兰仕谋变”步步被动，加上现场专家“不给面子”，几乎使“格兰仕谋变”，成为“格兰仕自暴家丑”的对话。 事实上，不光格兰仕高层，很多观看了“格兰仕谋变”的坊间人士，也都表示失望，普遍认为这是一次失败的“对话”。原因是“谋变”的格兰仕，非但没有给人一个全新的印象，反而在“对话”过程中，暴露了这个依靠OEM起家的企业太多的问题，增加了对这个企业的担忧，如此的“对话”的内容，在格兰仕上市前出现，格兰仕高层的恼怒是自然而然的事。 遥想此前的十多年时间里，大众所看到的格兰仕，永远是呼风唤雨，光环笼罩。想想，当年的价格屠夫格兰仕，是怎样在一片血雨腥风中，赢得了全社会的关注，尽管这种价格拼杀的营销手法简单而粗暴，然而格兰仕却以“实惠百姓、清洗杂牌”的名义，赢得天下媒体的聚焦。无论外界如何地猜测，俞凭着三寸不烂之舌和“传教士”的信念，将格兰仕的种种做法，上升到一个个理论的高度。 那么与之而对比的就是曾和平，在此次“对话”中，竟然勇敢地把格兰仕，存在的问题一一揭露。显然，这对于格兰仕来说，曾和平是冒天下之大不韪。这里面的原因，也许是曾和平还没有全面了解格兰仕的文化与作风，也许曾和平的性子本来就耿直。所以其成了十几年来，首位敢于在媒体面前，自暴格兰仕家丑的高层。 特别是曾和平在对话中提出，“格兰仕是全面的亏损，这种亏损不是说单单是微波炉亏损，小家电也亏损，空调也亏损。”这句话在格兰仕刚刚对外宣布，要将微波炉分拆上市不到一个月的时间里说出，无疑是在向外界宣告：“格兰仕要上市圈钱了，注意了！”，所以在某种程度上来说，曾和平已经挑战了格兰仕的“潜规则”， 格兰仕新政下的政治角力 曾和平在《央视》对话栏目中，所指出的第二个问题是格兰仕的内部管理。这点从近几年来格兰仕的内部调整便可以看出。最初，格兰仕集团下辖一个销售公司，由集团负责营销的副总裁俞尧昌，兼任该公司总经理，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是，地方营销中心的责任人，统管这三方面的销售业务。但自2005年开始，格兰仕决定开始企业成立27年以来，最大的一次架构改革，这次改革涉及到企业内部组织架构、治理方式、管控模式、人力资源等各个层面上的自我革命，并由此带来的直接变化，是子公司一级管理层的人事变动和员工的重新定岗定编，这次变革被外界喻为“格兰仕新政”。 于是，三大产业逐渐独立成立销售公司。2005年1月，格兰仕集团成立了生活电器销售公司；5月至7月间，集团分别成立空调、微波炉销售公司，将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露，上述三个公司完全独立核算，办公地点也随之分开。而原先设想的集团“一分为六”，变成了“一分十四”，整个集团从供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链，分裂出14个具有独立法人地位的子公司。 而去年年底，格兰仕集团的营销管理架构再度大变阵。集团旗下原有的三个独立公司体——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都被取消，11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司，并在随后的半年时间，在全国成立了52家销售子公司，其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。 频繁的变化超出了许多管理者的想象，各岗位分工，甚至子公司工作分工上的调整和优化，一直没有停止过。就拿市场宣传部门来说，一年时间由集团下分到各产品分公司，再由各产品分公司整合回到集团，变化频繁得让人一头雾水。有的脱离集团庇护的“子公司”，也很快就暴露出许多问题。空调子公司管理层的频繁更换，曾一度严重影响到经营业绩。有人甚至质疑：“公司是否在把结构大调整当儿戏？” 但与管理架构改革，随之而来的就是公司内部的震荡，及管理层之间的冲突与角力。裁员，换岗，辞职一度成为格兰仕内部，最常见的关键词，俞也正是这此背景下离去的。 值得注意的是，拥有上海家乐福家电采购总监、上海世纪联华集团全国采购部长背景的，中国市场电器销售有限公司总经理韩伟的成长历程，自2004年8月空降格兰仕后，05年出任格兰仕小家电本部总经理，KA本部总经理。06年1月出任格兰仕微波炉销售总经理兼管生活电器销售公司。06年11月出任格兰仕集团中国市场电器销售有限公司总经理，统领格兰仕旗下所有产品业务，包括微波炉、生活电器和空调。有意思的是，韩逐渐被誉为“格兰仕少帅”。 从空降兵到整个销售公司的老总，韩伟只用了二年时间，由此，韩在格兰仕内部，也被称为是坐直升飞机上任的老总。但由于韩伟一开始只是小家电的老总，微波炉、空调在格兰仕内部远比小家电强势，但中国市场销售公司的最终掌舵人，却是来自小家电业务的韩伟，运用最时尚的说法是，小弟把大哥的部门给兼并了，由此也引发了众多微波炉和空调业务部门，多年浴血奋战的元老派人物的不满。 俞的离去可以说是一个导火索，先后离职的还包括郎青、龚志安、赵为民、吕海军、钱争鸣、朱开云等高层人员。大批元老派高层的离去让小梁总始料不及，一直信奉不把鸡蛋放在一个篮子的格兰仕，开始考虑对韩伟独掌大局的局势进行收编。 于是，先是传出微波炉业务要分拆上市，接着是俞的复出，然后又是格兰仕中国市场销售总公司“一分为三”的传言，却将原先合在一起的微波炉、空调和生活小家电分开运作。一年不到的中国销售总公司又回归于二年前的模样。 俞尧昌高调复出的真正原因 综上所述，俞尧昌此时候的高调复出，背后肯定有深层次的原因。这种原因也可以从其接受《华夏时报》采访，回答的话语中听出天机。俞在接受《华夏时报》采访时特别提出：“这几年格兰仕每年在健康发展这是事实，最近个别媒体，采访我公司个别同志后出现了一些口误，因为每个人的认识水平不同、角度不同、地位不同、往往会得出不同结论”。此段话可谓是火药味十足，不知是有意还是无意，俞刚复出便带出了他敢怒敢言的特色！ 而事情的原委是这样的：曾和平在《央视》对话栏目中言道：“格兰仕的销售体系，在俞时代，水平是不高的，有时候到下面的部门去走，比方说技术部，比方说质量部，比方说一些销售部门，你经常会发现他们，要不然在上网，要不然在玩电子游戏机，这种场面，看着确实心里非常难受。成本意识淡薄，办事效率低下，内部扯皮的现象严重。再加上道出的格兰仕微波炉、空调、小家电全线亏损等问题。” 就好比一下点破了“皇帝的新装”一样。当然，平心而论，这种家丑暴光，其实也不能全算坏事，至少可以提醒格兰仕高层，他们更应该务实一些，而不是一味的光鲜炒做，毕竟，“皇帝的新装”迟早要暴露的。只是曾和平可能忘记了，他的发言是在CCTV演播室，不是在格兰仕会议室里。于是，一直为格兰仕形象呕心沥血的俞在复出伊始，便将矛头直指曾和平已是顺理成章了。 其实格兰仕问题，业内人士早就心知肚明，众所周知，对于这种以OEM为主的格兰仕，早在几年前就面临了因境，一是出口退税的逐渐减少，二是人民币的升值，三是原材料的进一步升高等等因素，对于出口都非常不利；而在国内市场也一样的问题存在，员工使用成本的不断升高，原材料的持续升高，渠道成本的大幅升高等等这些因素，所以让格兰仕屡战屡胜，所依赖的成本优势和价格利刃，正面临严峻的挑战，因为单纯“低价”已经很难走下去了。 格兰仕的这些问题，实际上更如曾和平所言一样，是经过十几年，高速的发展，它所积累的粗放式的管理，要爆发了，这才是根本问题症结所在，但是格兰仕面对问题敢不敢正视呢？这也许是中国企业与人的弊病。著名作家柏杨在其《丑陋的中国人》书中指中，中国人不敢面对自己存在的问题，并且是想着办法去捂住，捂住问题时又需要千万个问题做代价，最后是问题越捂越多，最终就捂出了一个大窟窿！这就好比一个道理一样，问题就像火一样，你本身就不能包火，只能顺势调火，要不迟早会引火烧身。 最后引用俞在接受《华夏时报》采访时的一段话：“任何一个企业在发展中都有问题，没有问题的企业才是大问题，在高速发展中的格兰仕，同样存在这样和那样的问题。我们相信世界最顶级的企业也是如此，只是不同发展时期，问题不同罢了。找出问题解决问题，本身就是一种发展的必然过程，我也认为存在的问题，就是企业再发展的空间”。我真的希望格兰仕心境，犹如俞所言一样的坦然，因为只有这样，这个中国的曾经标杆企业，才能成为拥有生命力的企业！
