“我们要培养3000位具有现代营销管理能力的老板，把销售工作交给最擅长的专业经销商，我们则一心放在强大的专业制造能力上。”3月28日，在以“合·赢未来”为主题的格兰仕生活电器中国市场年会上，格兰仕集团执行总裁梁昭贤向外界透露了未来的战略发展方向。

　　为了提升专业制造能力，“格兰仕集团将持续稳定发展，形成产业多元化，发展规模化，管理规范化，经营专业化，业务区域化，品牌国际化的格局。”    

　　 从集权到集团：全力推行精细化    

　　“其实从2005年起，格兰仕集团就开始实施管理变革，逐步建立了以资本为纽带的母子公司管理架构，全面实行法人治理模式，化小经营核算单位，分权经营；启动了全面预算管理，推进内部市场化，推行精益生产和ERP管理系统，逐步从集权式管理走向集团式管理。”梁昭贤对这些改革颇为满意，两年的实践，格兰仕的产销量和税利都实现了两位数的增长，改革成效显著，功不可没！

　　两年的成功改革后，2006年末，经过反复思考和充分论证，格兰仕集团董事会将发展战略定位于“百年企业世界品牌”。为此，格兰仕通过精细化改革来夯实基础，规范管理，改变整个组织看待质量和获取质量的方式，优化产品结构，扩大产业规模，扎实推进国际化品牌战略。

　　“格兰仕拥有强大的专业制造能力。”梁昭贤说，对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握核心技术和研发的创新能力，不具备精益生产的专业制造能力，不拥有规模生产的成本优势，任何竞争都是“空中楼阁”。微波炉的核心技术——磁控管技术早已被格兰仕牢牢掌握，现在，依托格兰仕全球名牌微波炉/光波炉研制中心、全球名牌空调研制中心和全球名牌小家电研制中心这三大研发实体；依托熟练的精益生产技能；依托2000万台微波炉、2000万台小家电和650万套空调的制造规模，格兰仕完全具备了充满全球威慑力的专业家电制造能力。

　　此外，格兰仕还与国际著名公司在价值链的高端形成竞合。比如，格兰仕与某著名跨国品牌最近在高能效电饭煲方面的合作，就是在OEM的条件下，在研发、技术标准、营销方式等方面全面推进的一次合作。通过这样的合作，掌握了一个现代企业从产品研发、质量控制到市场营销的一整套管理办法，这也为格兰仕的品牌建设提供了借鉴。

　　“我们的重要产品就是建立‘有用、可信赖’的组织，只有当一家公司成为‘有用，可信赖’的组织时，这个公司才能在市场获得永续的成功。”梁昭贤介绍，公司高层面临的最大问题就是如何创建一个这样的组织。“可信赖”意味着每一件日常工作都能在细节上被正确地完成，而“有用”则是指企业提供的任何产品和服务都令客户愿意为之付钱。这样一种组织必定要建立在优秀的企业文化之上。在向“百年企业世界品牌”的战略转移过程中，格兰仕集团董事长梁庆德反复强调要弘扬其优秀的企业文化。

　　为此，格兰仕集团通过化小核算单位，推进精细化管理和企业内部的市场化交易，改变了整个组织看待质量和获取质量的方式；整合三线服务资源，规范服务标准，使服务网络得以梳理和整合，服务意识和服务水准有所提高。在“品牌提升、价值回归”指导思想下不断推出了具有世界领先水平的创新产品。

　　10多年前，格兰仕搭建起了“世界工厂”，把世界最先进的生产线直接搬到中国；10多年后，格兰仕进一步拓展了这个舞台的空间，从“世界工厂”迈向“世界品牌”。 
 
从产品到顾客：一心打造新渠道    

　　 经过2006年管理的革新，格兰仕明确了订单化管理的主导方向，同时也推进了工厂同销售总公司及各地分公司经营平台规范化、标准化的沟通方式。

　　 格兰仕引领的这场渠道革命，将以往的“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变，推进了整个行业的精耕细作。格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟表示，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。

　　“格兰仕希望把销售工作交给最擅长的专业经销商。按国际惯例，充分利用社会大分工，制造商应该专业制造、推广品牌，而将销售的权力和资源放心地交给专业流通商，以实现深度分销。”韩伟说，分工带来效率，只有厂商分离，有效利用各自的比较优势才能带来更大的效益；只有制造商和流通商分别做好自己的角色，才能和谐经营，做大市场。

　　据悉，格兰仕过去像很多中国企业一样奉行的是自上而下的“推进式营销”方式，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造带动采购、渠道，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。

　　随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。现在，子公司模式强调各地的自我运作能力，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限，这并非削弱了总部的管治权威和管治能力，而是更好地发挥了总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。

　　格兰仕河北销售子公司总经理史泉，原本是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元；与格兰仕合作成立河北保定销售公司后，2006年销售规模迅速扩大到1亿多元。

　　目前，格兰仕已经完成了“一个拳头”到“多个拳头”的营销创新，下一步的工作是使这些“拳头”强而有力。为此他们在稳定的基础上扎实推进经营管理培训、人力资源建设和制度管理，做好基础工作，不断优化、规范和提升经营团队的素质，提高战斗力。

　　“格兰仕集团近几年来积极探索变革之路，大胆推动管理结构、经营结构、市场结构以及区域结构的调整，不断推动机制创新、市场创新、技术创新以及产品创新。”据国美电器副总裁李峻涛介绍，格兰仕秉持“为客户创造价值”的发展策略，通过启动落实“管理提升，经营转型”，加大了对后端资源运作效率的提升和内部价值链专业能力的改造，通过内部的改革重组、流程优化不断挖掘内部潜力，实现内涵式增长，积极消化市场不利因素，在恶劣的市场下实现了高速增长。