对个人来讲，学历代表过去，能力代表现在，学习力才代表将来。对企业更是如此。打造学习型的组织、学习型的团队成为很多企业的口头禅和时髦词汇。打造学习型组织、团队的理论也大行其道，甚是热闹。大多数企业，特别是中小企业，搞学习型的组织，像搞运动一样，刮一阵风，多数雷声大，雨点小，最后不了了之。这些企业的做法之所以不成功，是因为没有建立团队学习的能真正落地的长效解决机制。 

　　对于营销团队，特别是销 
  
 售团队，如何建立学习型的团队，也是摆在企业面前一个非常重要的课题。因为，营销团队的学习能力直接决定企业的市场竞争力。很难想象，一支学习力差的团队在市场竞争中会立于不败之地。 

       一般情况下，企业打造学习型团队常用的两个手段，也是常犯的两个错误： 

　　一是企业高层代替员工学习。企业的高层认为，定期对员工进行的单向培训，就是打造学习型团队。这种方法是打造学习型团队的一个方法，但绝对不是最好的方法。因为，这种方法的主要缺陷是， 
  
还是企业高层对员工的单方面的“填鸭式”培训，效果并不理想。又由于存在上下级的关系，员工对高层培训的内容，不可能提出过多的质疑，也不能产生良性的互动，导致培训的效果大打折扣。 

　　二是外聘培训师代替员工学习。这也是很多企业经常用的方法。这种通用的做法，对企业打造学习型团队的帮助也非常有限。大部分外聘培训师，只能做为期几天的短期培训，培训师对企业的了解，只能是浮光掠影，不可能很深入。所以，培训的内容，通用项多，而专用项少，不可能为企业量身定制，不可能非常的落地。员工的接收很可能是当时听着还可以，培训完基本上是又把所学内容原封不动地还给了外聘的培训师。企业可能花费不菲，但效果可能平平。 

　　笔者在领导营销团队的过程中，针对以上两种培训方式的弱点，创新实践出了“人人都是培训师”的打造学习型营销团队的一个最佳实践，取得了较好的效果。 

　　这种最佳实践是使每个团队成员都成为学习的主体，培训的主体，充分挖掘出团队每个成员的潜力，人人都是培训师，使培训的效果最大化。 

　　具体的做法如下：要求驻外的所有销售人员，每月回公司总部述职的时候，必须自己准备一个培训课题，并专门安排一天以上的时间（视销售人员的多少而定），进行业务员之间的互动培训。所有的销售人员，都是培训师。企业的高层和外聘培训师没有发言的权力，要“靠边站”。每位销售人员的演讲时间一般定在半小时内，以保证培训的内容短小精悍，避免吃多嚼不烂。销售人员培训的课题选择，一定是围绕自己的实际工作，所讲的内容必须实际、实用、实战。严禁花拳绣腿，华而不实。销售人员所选课题，在回公司总部述职前，就要提交公司高层审核通过。培训效果的评估，公司管理层不参与，不当裁判，而是把裁判权交给每个销售人员。互动培训时，发给每位销售人员一张互动培训的评估表，按培训内容和培训技巧设置若干个评分标准，由每个销售人员对其他销售人员培训时的表现打分，当然，不能给自己打分。培训结束时，根据销售人员所打分数对所有销售人员进行排名，对排名靠前的（如前三名，视销售人员的多少而定）销售人员，进行正向的激励。激励不是物质激励，而是精神激励，如对排名靠前者，由企业管理层颁发奖状，并赠送一本营销方面的专业书籍。对排名倒数的，不进行实际的处罚，而是进行象征性的体罚，比如一次连续做三十个俯卧撑。 

　　更重要的是，这种做法不是只做一次。而是销售人员每次回公司总部述职都要做的第一件事情。让互动培训成为一个例行项目，固化到营销管理体系中。 

　　这种打造学习型营销团队的最佳实践的优点是显而易见的。一是员工是主角，充分调动了每位员工的积极性，使员工有更强的主动参与意识，变“要我学”为“我要学”；二是能营造团队内部非常强烈的学习气氛和学习环境，对员工施加良性的学习压力（很简单，人都要面子，特别是销售人员，荣辱心更强，谁也不愿因为培训效果排名倒数，在团队面前丢面子），让学习成为每位员工的第一需求。 

　　最实战的智慧永远是来自于底层，来自于民间，而不是来自于高层，来自于外聘讲师。所以，对企业的管理者，在打造学习型组织和团队的时候，不要“抱着金饭碗要饭”，要先挖掘自己公司内部，自己公司身边员工的“宝藏”。人人都是培训师，不失为一个打造学习型营销团队的一个最佳实践，相信对企业的各位会有所裨益。