接通电话时，付建伟正在挑选几款礼盒。听明白记者的采访主题后，付坦言，自己做经销商比在企业做区域经理时的压力要大得多，并且没有地方诉苦了。付原来在小糊涂仙、茅台杯中情等企业做销售，去年底开始了做经销商的历程。最近两年，像付这样从企业销售岗位转型做经销商的例子越来越多，正在形成一个群体，并且这个群体也引起了传统经销商的关注。
本刊记者近期调查采访了十余名从区域经理转型过来的经销商，倾听了他们对未来的规划以及该群体所面临的困境。为了更好地说明问题，本文选取了三个转型个案进行了重点探讨。
做经销商将是销售人员的主流出路之一
营销专家俞雷新作《逃离外企》中有关于销售人员出路的探讨：第一是站在职业金字塔的顶端，但是通往顶端的道路非常崎岖，容量极小；第二是自己创业，做经销商或者营销顾问。不少销售人员在做到区域经理或销售经理之后，走上了自己创业做经销商的道路。
扬厉原是国内某知名酒水企业的省级经理，2000年加盟该企业后从业务员做到大区经理的职位。扬厉告诉记者，他和企业一起度过了创业阶段，但是在企业进入成熟期之后，因为不存在市场开拓问题了，都是总部下达一个指标，销售人员去给经销商和分销商分派任务和政策，扬厉的岗位因此定型，渐渐失去了激情。扬厉由此想到了自己做经销商。扬厉分析，销售人员做经销商将是今后的主流方向，90年代后期崛起了一批企业，也成长起来了一批销售人才，现在普遍遇到了职业的瓶颈期，而他们积累了丰富的经验，为创业打下了基础。扬厉预测，最近两年将是区域经理转型作经销商的高峰期，他周围不少同事也都有转型的考虑。
陈广安原是黑牛豆奶的省级经理，做过几个省的区域经理，现在在西安代理运作冲调产品。在记者问到为什么转型做经销商时，陈的回答很干脆。一是自由，有发挥空间；二是可以多挣些钱。和扬厉不同的是，陈没有选择原来所在企业的产品，也没有选择原来所负责的经销区域发展。陈的解释是，做经销商后要向前看，自己虽然对西安市场不熟悉，但是通过调查了解到西安市场非常有潜力，对流通型产品来说机会很大。
管理和思维的优势
传统经销商之所以会对销售人员转型过来的经销商群体保持敏感，是因为这个群体有着显著的特点。
扬厉现在代理着一个葡萄酒产品。合作企业对扬厉的评价很高，并给他总结了几个特点：一是有主动投入观念；二是工作细致，超市铺货和零售店的陈列非常到位；三是有创业激情，敢想敢干。扬厉对比了自己和传统经销商的差别，认为现在的酒类经销商存在多个短板。首先的短板是管理不规范，账款、人员和库存管理粗放，经常出现销售额不少却没有利润的情况；二是不敢放开手脚去做，主动投入观念不足，少挣一分钱都不干；第三，这部分经销商已经过了资金积累的过程，目前一贯采取守势，除非有利润空间特别大的产品才会冒险开拓市场。扬厉告诉记者，自己在企业工作的四五年时间受益匪浅，企业的正规化运作、精细管理、计划性、主动开拓观念和调研习惯都保留了下来，这是自己优于传统经销商的地方。
付建伟认为自己转型后的优势有两点。一是网络资源，做区域经理开发市场的时候，付发展了许多客户，一直保持着紧密的联系，而且当时和经销商合作较为诚信，经销商愿意和自己合作。第二点是因为自己做过销售人员，所以在厂商合作过程中，在信息占有上具有优势。付建伟说，区域经理一般会截留一些政策，等遇到特殊情况的时候再拿出来使用，自己做销售出身，对销售人员的做法很熟悉，向厂家要政策、要支持更直接一点，不会被企业牵着鼻子走。此外，陈告诉记者，企业的营销模式比经销商超前，自己在企业工作多年，对市场分析的深度要优于传统经销商，有利于对趋势的把握。
资金和人脉资源成为制约
目前糖酒市场的主流经销商分为两大类，一类是从原各级糖酒公司滋生出来的经销商公司，他们和名酒企业有着千丝万缕的联系，同时具有地方关系较广的优势。另一类是经营区域强势品牌的经销商，他们是在现有品牌格局形成的过程中成长起来的，具有丰富的渠道资源和实际操作能力。与这两个群体相比，企业销售人员转型做经销商后，首先面临的就是资金和地方资源不足的困难。
扬厉告诉记者，现在面临的最大问题是资金不足，传统经销商经过十几年的积累，资金充裕，而自己的资金主要来自于做区域经理时期的积累。其次是人员匮乏，起步阶段的经销商不容易招到精干的业务人员，培养又需要一个较长的周期。
付建伟首先提到的困难也是资金问题。付建伟说，做市场就像投入无底洞一样，自己现在做一个饼干产品的代理，首批打款8万多元，目前一个月的市场投入已经十几万元了，资金压力越来越大。付提到的另外一个难点是政府关系的处理，工商、税务、技术监督局等职能部门的工作人员天天上门，而付对此还缺乏足够的应对经验。陈广安因为是在不熟悉的市场创业，除了提到资金压力外，还提到了客户网络不足的难题。
面对资金压力，扬厉等人的解决方法并不一致，扬厉和付建伟代表了两种思考。扬厉说，有钱的经销商很多，社会上的闲散资金也很多，但好的项目却不常见，可以充分利用融资和与传统经销商合作来减轻资金压力。扬厉表示暂时不会考虑通过企业的账期支持来做市场。付建伟的思路和扬厉不同。付认为，首先要有一个好的市场规划，资金的问题尽量从企业那里解决，把自己的思路和企业的支持融合起来，滚动发展。
除了上述压力，虽然有多年在企业积累的销售经验，但是扬厉等经销商同样面临难以拿到好产品的压力。用他们的话讲，好品牌市场格局已定，空白区域很少。
付建伟说，前段时间曾经和华邦果汁洽谈合作，但在准备启动市场的时候发现汇源果汁开始大力拓市，终端价3块多一瓶，华邦在这样的背景下很难打开销路，只有终端价格降到2块多钱才有市场，合作因此搁浅了下来。在企业工作多年，付建伟深知产品组合的道理，但受制于现有环境，首先要选择的是短期上利润的产品，然后才能慢慢培育建网络的产品和长线的产品。付告诉记者自己想选择一个白酒之外的酒类产品，因为白酒投资风险太大了，在江西市场，自小糊涂仙之后再没有特别突出的外来白酒品牌成长起来。陈广安也表示很难选到合适的产品。陈做冲调产品代理，在企业时感觉很低档的产品，但是拿到批发市场之后却发现比同类产品的价格都高，很难走量。
转型做经销商之路愈走愈难
对于销售人员转型做经销商，营销专家俞雷的看法是越早越好，迟走不如早走。俞雷的判断是这样的，新产品上市成功的可能性越来越小，因此销售人员转型做经销商成功的概率也越来越小。商业渠道变革对销售人员转型成功的影响很大。作为商品流通中间环节的经销商，正在经历着一个大———小———大的转变，经销商企业经过十多年的发展，近年来的显著特点是专业化和专业垄断加快，区域内同类别产品的经销权垄断是未来的发展趋势。因此，虽然很多销售人员的业务能力比第一批经销商要强得多，但是最好的机遇并没有留给他们。
借助中国糖酒业经销商发展论坛在河北召开的机会，本刊记者与众多传统经销商就销售人员加入经销商队伍这个话题进行了讨论。大部分经销商身边都有一些转型过来的经销商，但该群体目前对渠道结构的冲击不大，他们希望能够和这个群体合作。对于销售人员转型做经销商后如何克服资源不足的难题，有经销商提到建设性的方法，即和企业捆绑起来，承包企业的办事处，兼具经销商和企业办事人员的双重身份运作，这样一方面可以积累资金，另一方面也可在成熟之前借用企业的资源开拓市场。
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