一、两虎全方位立体化相争却各不受伤 近来浏览资讯，发现几组有点意思的文章，甚至出现了一些“名不符实的假老大”、“可以被收购、可以被重组”等针锋相对的字眼，如同文章中的两家企业在地面斗得如火如荼一样。笔者浏览之后，因为对这两家企业、文章的作者和企业的关系都有所了解，对这个行业也不陌生，于是凑上一份，算是“集资办学”，为这个低关注度的行业经营博弈技术的提升做点贡献。 苏泊尔和爱仕达是国内炊具行业销量排名分列第一、第二的企业，2003年苏泊尔销量11个亿（内销估计8个亿，抛开电炊具后传统炊具内销5.2个亿），爱仕达同年销量8个亿（内销估计3.5个亿），就连“中国驰名商标”两者也前后仅仅相差一年均分别取得，可见两家企业的胶着程度。 两家企业都来自浙江，总体上都体现着浙江企业低调、稳健、迅速扩张的特点。说爱仕达采用跟随策略，实际上是集中于营销技术层面的概括。两家企业在企业文化、品牌意识、总体发展战略、国内国际战略、运营管理等方面还是有很大的区别的，即便在营销成长的路线上，两者也有很大的不同。 苏泊尔10年前创牌，其迅速成长并非仅仅是因为家喻户晓的当时中央电视台一则“苏泊尔安全到家”的广告，核心在于它率先执行当时的压力锅行业92新标准，并在市场上将之玩得出神入化，将“双喜”这一当时拥有75%市场份额的行业第一品牌拉下马，继而各类炊具产品线迅速扩张，跟进有力，连续出击，成为国内炊具第一品牌，目前占有国内市场1/3以上的份额。1998年拿到外贸出口权后，近两年国际市场发展策略鲜明，销量迅速扩张。在资本市场上，今年获准正式上市，开始以资本导航，问鼎世界之路。 爱仕达则是外贸起家，以扩大出口贴牌产量达到资本的迅速扩张，然后再做内销。8年前在上海和麦德龙合作开始，从大卖场不断突破，并配以农村包围城市的路线，从当时销售量只有6000万的一个小企业，每年销量翻番，产品研发上速度惊人，从产品线到单品与苏泊尔紧紧对抗，2003年内外销总销量达8个亿。 所谓“狭路相逢勇者胜”，尽管发展路线不同，但是两家企业很快就在市场上碰头，于是就形成激烈的遭遇战，特别是近四五年来，这种趋势愈加强劲，好象针尖对麦芒，形成一个立体的营销阻击战。爱仕达的跟随策略正是在这一领域表现得淋漓尽致，并在总体跟随的情况下个别还有先手。这种跟随与对抗主要表现在3大领域9个环节： 一、产品对抗：1、产品类型对抗：各自加大研发力度，你出什么产品线我就出什么产品线，你出什么单品我就出什么单品。甚至连产品命名上都是如此，你叫炒不怕，我就叫不怕炒；你叫魔金，我就叫铂金。甚至于你做工厂并购新建，我也并购合资工厂，各自完成生产物流布局。2、产品包装对抗：你出套装锅，我也出套装锅；你用橙黄做基本色，我就用绿色做基本色。3、产品价格对抗：你卖169，我就卖160，反正我就比你便宜。 二、品牌对抗：1、品牌导语对抗：你提“引领行业的炊具研发制造商”，我就提“世界橱具制造专家”。2、品牌代言对抗：你用形象代言人，我也用形象代言人，你用歌星，我就用电视主持人兼超级大厨师。3、品牌促销对抗：你“精明主妇购物节”，我就“情系新厨房”，你创造以旧换新，我拿来就用而且换得更多，甚至你有驰名商标，我也驰名商标，你弄一我弄俩。 三、销售对抗：1、终端专柜对抗：你设形象专柜，我也设形象专柜，个别区域你设一个，我设一片，你设一片，我争取钻一个。形象专柜玩熟了，还可以产品线与形象专柜结合，独立成系统，将产品特质与专柜结合得更充分。2、重点销售对抗：你某条终端线领先，我在销售部里专门设立一个大客户部，南区北区专人负责。突破性的专供和订购使产品线和赢利实现弹性发展。3、销售管理对抗：你与经销商形成战略合作伙伴，我就建立直营销售体系；你直营反应快捷，我引进信息管理系统实现电子化，不断管理变革成本优势更明显。 营销做到这份上算是做到极致了。爱仕达将跟随策略运用得炉火纯青，但是仅仅从这些营销技术层面并不能确定爱仕达或者苏泊尔本质上的高低。由于各自的发展及成长时间都不是非常悠久，从资金资本到网络也没有形成一方压倒性的优势，即便一方上市可以募集大量的资金，因为其志在国际，也不会以屠刀式的价格战攻城掠地，因为即便那样，国际炊具品牌的纷纷进入内陆市场，也不能确保自己安然无恙。所以，深入观察一下这两家企业的市场表现，尽管竞争非常激烈，但是都保持在警戒线内，全方位立体化的营销对抗起到的最大作用是阻隔和限制了国内其它炊具品牌的成长空间，使自身在相对的安全市场地位上获得发展。但是，当一个企业发展到一定的程度，有机会超越第一成为行业老大的时候，绝不会甘于做老二。因为老大不仅仅意味着市场份额或者销量利润，更意味着拥有市场发言权。那么，爱仕达是否有机会成为炊具行业的老大呢？唯一可以肯定的是，仅靠跟随策略是做不得老大的。 二、爱仕达、娃哈哈和苏泊尔是否可以说明一些问题 之所以说仅靠跟随策略是做不得老大的，是因为既然是跟随策略就说明有对象可跟。跟随策略的生命力大致说来只有两种情况：一是行业第二或次于第二，紧跟开路先锋，减少尝试的风险成本，以价格优势渗透在只要有第一足迹的地方，如影随形全盘吸纳迅速走量，以量来获得利润的累积。但是企业的终极目标是赢利，谁都不会只开路不摘果子，纯粹为他人做嫁衣裳。当你的量接近第一的时候，这个第一就不会乐于做开路的事情了。跟随策略也就无对象可跟，必须自己找路子了。这种情况特别对于炊具这种低关注的产品非常适用，因为这种产品对于品牌依赖力不象其他如服装等行业那么高，同时国内的炊具产品截止目前为止还是侧重于中低端产品。从苏泊尔和爱仕达的销量对比和市场份额对比来看，爱仕达还是有相当长的时间可以运用跟随策略。但是即便用静态的眼光来看问题，随着时间的推移，在现有的产品和消费层面没有发生本质的突破前，跟随策略的能动空间将会逐步减少乃至不知道谁跟随谁，直到无从可跟必须转变策略。二是假冒，假冒虽然不合法，但是确有其生命力。这里不做讨论，因为这样讨论是对爱仕达的侮辱，提到这种情况只在于说明跟随策略的运作空间。 那么爱仕达是否能够以跟随策略并辅之以其他策略超越苏泊尔，取而代之成为行业第一呢？这个问题爱仕达可以向同样将跟随策略玩得娴熟的国内饮料行业第一品牌娃哈哈学习，1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位，是国内饮料行业名副其实的老大。娃哈哈从起步至今，就一直将跟随策略演绎得金光四射：1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”推出非常可乐，2001年推出茶饮料，2004年推出功能性饮料“激活”。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞。后来做水、做茶，都比不上旭日升、康师傅来得早，非常可乐，更是在“两乐”“水淹七军”最牛气的时候逆流而上，但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个。一年卖60个亿的饮料，娃哈哈只用了2000来人的营销队伍，2003年，该企业营业收入更突破100个亿。这些作为中国饮料行业第一品牌体现的数字与记录，依仗的核心就是跟随策略吗？娃哈哈在跟随策略之外还有什么？宗庆后曾说过：“企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常平和的心态”。这，或许便于我们分析娃哈哈跟随之外跟重要的东西，给爱仕达们、也给苏泊尔一些启迪。总体上可划归到9个领域，借以汇聚成1个具有自身企业特色的强大的竞争能力，这个竞争力不是简单的跟随，而是综合性、系统化、符合自身企业客观资源配置的特色竞争能力，简要剖析如下： 一、构建战略优势：“小企业做事，中企业做市、大企业做势”，大势已去，再努力也是小成，大势确立，踏实做事，则企业才能发展迅猛。娃哈哈的成功首先是不断构建战略优势的成功。１９９６年，娃哈哈以部分固定资产作为投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，使娃哈哈进入高速发展的快车道。这为娃哈哈迅速超车，1998年以后成为行业老大奠定了相当重要的战略优势。90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，娃哈哈迅速应变组建联销体，强化“最后一公里的利益分配”，大小经销商一度3000多家，近几年的蜘蛛战役使其不断深化，这也为娃哈哈跟随策略的实施建立了最扎实的平台。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化，避免了三株、健力宝等企业几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的情况。苏泊尔已经获准正式上市，资金资本迅速扩张，这些年不断深化深度分销，与经销商形成战略合作伙伴，既是分销商，又是物流覆盖商。在某些方面与娃哈哈非常相似。那么爱仕达又如何应对？战略优势无法简单跟随，必须根据企业自身特点设计，也并不一定局限在哪个领域。直营和经销两种模式本身也无好坏，关键在于如何有效管理。但是爱仕达想做炊具老大，首先必须建立自己的独特战略优势。 二、明晰战略规划：国内企业的发展战略实际上多数是在成长中逐步明晰的。涉及医药保健、童装等产业的娃哈哈看似多元化发展，虽然其中在酒业等个别项目上并不成功，但是其主业是非常清晰的：就是在饮料业。而且这种多元化发展并未影响它成为国内饮料界的老大、当之无愧的第一品牌。这种主业路线即便从最初卖４分钱一支的棒冰起算，到2004年推出功能性饮料“激活”，无不层次脉络清晰，几乎都是当市场热点一形成即迅速跟进并加速超越。任何一个企业实际上都是在信息围城中作战，娃哈哈的年年飞速提升，一次次规避行业危机而安然无恙，说明其拥有有效的战略规划，也说明多元化只是企业嫁接自身富余资本资源的问题，并不涉及太多问题，更说明明晰战略规划的实际意义。苏泊尔和爱仕达沿着不同的路线迅速成长为炊具行业第一、第二（这也说明两家企业都有良好的战略规划基础），时间总是最有意思的，近些年两家企业终于在市场上正面遭遇而竞争得如火如荼。获准上市的苏泊尔不仅仅是资金资本的显著提升，在此前后内修外炼，动作不断，国际国内市场策略鲜明，其中带有明显的战略意图。这一点，从其市场上产品线的变化和媒体资讯不难分析得出。爱仕达如果还仅仅是在营销层面推行跟随策略，恐怕将陷入误区。外贸起家的爱仕达这些年也积累了自身独特的资源和运作能力，完全可以建立自己特色实效的战略规划，而在战略上如果单纯的复制跟随，对自身资源优势无疑是很大的淹没。 三、提纯企业文化：国内有很多企业在企业文化的认识上其实有所误区。企业文化不仅仅是一些观念或行为准则，更不是一般企业认为的企业氛围。笔者记得十多年前的《辞海》上是这样解释文化的：“物质文明和精神文明的总和”，也就是说企业文化的本质是在企业特定领域下物质文化和精神文化的总和。也正因此，企业文化成为一种重要的竞争能力和可持续发展能力。这一点，娃哈哈和海尔当然还有很多优秀的企业处理得非常好：反映的是一种以企业经营理念为核心，具有明确的价值观导向，以制度行为文化为承载，以物质文化为具体包容面的良性结构。娃哈哈与苏泊尔和爱仕达不同，一开始就不是一家家族化公司，而是一家校办厂，包括娃哈哈名称的由来都体现了一种兼容并蓄、朴素务实的企业文化，这也成为其扩张的重要源动力，成为“非但是中国最大亦是效益最好的食品饮料企业”。每一家企业的企业文化都是与生俱来逐步丰富的，所以也不可能有完全相同的企业文化。苏泊尔由于其特定的成长过程（原先是沈阳双喜的一个压力锅生产车间），确立了以“超越”为核心的企业文化，并将之嫁接在品牌文化当中。这些年不断人才引进，现任炊具公司总裁苏显泽作为创办人的儿子却以职业经理人定位自身角色，所以其家族化向市场化过渡的进程相当明显。外贸起家的爱仕达在这方面也有相应动作，但是似乎并不象苏泊尔那么积极推行，尽管苏泊尔在这方面也还有很大的提升空间。爱仕达如何推行自己的企业文化，将家族化的优势和市场化的优势结合，创建、提纯企业文化，将它贯穿在经营战略目标、竞争发展策略和具体管理当中，是爱仕达能否实现炊具行业第一品牌必须考虑的课题。因为卓越的企业文化，还可以弥补管理的不足，这对于规模还不是很大而人力资源有限的情况下是非常重要的。不可能有一家企业没有问题，除非企业结束了，成长本身就是在不断平衡中进行，企业文化是宏观的，而再精妙的管理措施都是微观的，只要宏观不发生问题，即便微观有些差错影响也不会太大。 四、管理变革创新：娃哈哈成为恐龙级的企业，无疑首先是一个不断管理变革的过程。特别是从１９９１年开始，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关，并小鱼吃大鱼，兼并了资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，步入规模经营之路之后，即变革不断。从“季度经济形势报告会制度”到“分级授权管理”再到蜘蛛网般的“联销体”每年都几乎增长十几二十个亿的销售额而营销队伍人数几乎没怎么增长，再到今年正式启动ＥＲＰ（企业资源计划）项目，围绕财务、生产、销售、供应等方面对现行流程进行梳理、整合，建立完善的生产管理信息系统，围绕供求计划、供应网络和运输计划三方面优化配置、降低成本、最大程度满足客户需求的供应链优化系统，使公司由工业化企业逐步转变为信息化企业，无不体现着管理变革的决心和勇气。苏泊尔这些年也不断推行管理变革提升，在生产过程当中苏泊尔2002年同比降低了1．38个比例点的成本；通过管理规模提升，2003年下降了1．17；在采购成本上这两年的指标是每年降低1％。不要小看这些百分点，业内人士都知道炊具行业的净利润率，即便不是炊具行业的人士也可以通过媒体资讯清楚了解，所以这些通过管理产生的竞争力绝对不容小觑。爱仕达如何根据自身实际情况管理变革，从市场的一味对抗中跳出，创建综合竞争力，是爱仕达实现竞争力升级强化持续发展能力必须考虑的问题。 五、品牌文化缔造：炊具是一个低关注度的产品，难道饮料这些消费者可以随意支配的产品就是一个高关注度的产品吗？关注度的高和低是随着产品和切身利益挂钩的紧密程度的变化而变化的。娃哈哈在传统的食品饮料行业中每一次产品战略转移，无不是在市场热点形成之后迅速跟进，并赋予新产品以新的消费价值内涵，实现品牌属性的明确性和尖锐性，从而得以在消费潮流中抢占关注度实现销售的巨额增长。苏泊尔从一开始就注意品牌积累，“苏泊尔压力锅安全到家”为苏泊尔起到了显著的品牌价值初始累计，之后“做什么菜用什么锅”，再到“全球有3500万家庭拥有苏泊尔”的国际化策略，再到“引领行业的炊具研发制造商”，一次次完成“超越”为核心的品牌提升，在产品线上的副品牌策略使价值内涵有一定的聚焦，品牌文化的总体塑造有一定的业绩，但是在品牌内涵属性上并不十分强劲，在消费趋势的属性构建上还是比较薄弱。爱仕达在这方面也有相应的工作，“世界橱具制造专家”、中国驰名商标等与苏泊尔对台唱戏，只是在品牌内涵的丰富上似乎稍逊一筹，由于采用跟随策略，品牌内涵价值属性更为薄弱。但是在这方面由于双方的速度都不是很快，爱仕达如何发展品牌值得关注，特别是在产品向高端锅延伸的过程中，品牌属性文化的作用将起到关键性影响，这一点，整个炊具行业应该向皮具行业、服装行业等品牌驾御要求很高的行业学习。 六、产品消费研发：无论是4P或者4C首当其冲的就是产品和需求，落实到实战之后，这两个东西其实没有多大区别，但它说明了一个道理：就是产品的研发最根本的原则是和消费者的需求相结合。娃哈哈的饮料可以说没有多大的科技含量，但是它最大的特点就是每一次产品跨越都是市场的热点或者趋势，与市场的消化基础紧密合拍，对产品消费群体认识深刻，从而借助强大的战略优势和蜘蛛联销体，这只舞蹈的大象才有了精妙的舞步。苏泊尔和爱仕达以及国内炊具其它实力品牌这些年都在不断加大产品的研发力度，包括中国的厨房饮食文化，但是多数是集中在产品细节工艺材料功能方面，比如加热方式、怎么烧饭最可口、怎么样节省时间跟空间等，对炊具的总体发展趋势也非常清楚。娃哈哈的案例告诉我们，在此同时也必须加大消费者的结构性研究，变产品导向为消费导向，把“女人买锅”变成“什么样的人用什么样的锅”以及“什么样的锅什么样的生活”，才能提升炊具关注度，实现产品和市场消费的快速转换，也进入真正的国际品牌竞争以及放大炊具市场。这一点也是炊具行业重新排定名次的一个关键。炊具行业可以考虑象卖美容保健化妆品一样的卖锅，我们都知道，一般的农村妇女很少关注美容保健化妆品，在她们那里这些产品只能是低关注度的产品，但是其他领域并不一样。 七、完善服务系统：服务不仅仅售后，完整的产品概念就包括了服务，所以很多的生产型企业都强调自己是服务导向的企业。如果用售后的观点来衡量，娃哈哈饮料的服务在一般情况下恐怕接近于零。真正的服务全面覆盖经销商、市场和消费者，比如信息服务、供应服务；也覆盖营销的全过程，比如销前的消费研究、售中的购买指导、售后的维护增值。娃哈哈2004年正式启动ＥＲＰ（企业资源计划）项目的建设，更是一次服务能力的全面升级。国内炊具行业的服务一向比较弱，售后服务主要侧重于查询锅、配件销售、信息回访、产品热线等。在这一点上，炊具行业可能还应该向双喜学习，双喜把售后服务称为“第二次竞争”，服务内容方方面面，还建立起了一定的特色服务，比如70岁以上孤寡老人及残疾消费者，提供预约上门服务。炊具市场正在向高端化、精细化发展，消费结构日益扩大，爱仕达和苏泊尔的赛跑，围绕经销商、市场、消费者建立全方位立体化的服务体系提升服务能力必不可少，不求奇不求新，但求点点滴滴在心头，不仅要从解决问题的角度，还要从公共关系，甚至完善炊具产品边界（君不见国际品牌的厨房用具小件也很齐全吗？），以及战略服务的角度深化。 八、营销技术演变：谁都知道一手创立娃哈哈的宗庆后是一个营销高手，其朴素、实战的“宗氏兵法”享誉业界。最重要的是“宗氏兵法”体现了一种战略意识下驾御营销工具的意识，其“敌疲我打”、“以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜”的“弹钢琴”式竞争理论，“组合拳”理论，“品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上”的通路推进法（更多企业进行的却往往是相反的操作），控制营销“最后一公里”，严密价差、区域、品种和节奏组建的联销体，其实都是从战略上来考虑营销细节。炊具业界都关注到，近年来，美国的纽威尔、法国的缇法、香港的美亚、意大利的拉歌诗蒂娜、德国的菲仕乐、瑞士的瑞莲等品牌纷纷以各种方式准备或早已进入国内市场，国内炊具高端市场一直是由这些进口品牌控制。他们的一口炒锅可以卖2000元左右，一口快易锅可以卖到5000元，也就是说国内过往的炊具中端产品需要卖10-15口才能取得仅仅是销量同等而非利润同等的成绩。国内炊具品牌要成为真正的强者，必然要与这些品牌直接竞争，在未来几年这种速度将会加快。而这一高端市场的消费理念和习惯有着明显与国内炊具既有市场相区别的特点，苏泊尔和爱仕达们尽管在中低端市场把营销玩得如火如荼，但是面对高端市场是否能够适应，在战略意识下相应完成营销技术升级，值得关注。这方面，双喜已经迈出了第一步，将压力锅改成了快锅。炊具市场如果重排座次，这是一个非常关键的领域。 九、人力资源建设：2003年娃哈哈营业收入达102.28亿元，销售收入84.32亿元，利税19.47亿元，利润13.67亿元，分别比去年增长15.85%、12.43%、11.25% 和13.13%，饮料产量完成370万吨，增幅16.14%，这种恐龙级的吨位最终靠的无疑是人，选人、用人、管理人、激励人，是任何一个企业无法回避的根本性的课题。娃哈哈2001、2002连续二年获“中国最受尊敬企业”称号，或许为这个吨位做了最好的注解。苏泊尔和爱仕达都是由家族式公司演变而来的企业，家族式公司并非不好，即便连家乐福最初都是一个家族式的公司。在最初的创业阶段，家族式公司心齐，管理可以相对薄弱，便于迅速发展。但是当发展到一定阶段，规模升级、市场升级之后，家族式的人力资源是否足以应对？就必须正视。当人力资源不足以承载战略需要的时候，就必须吸收市场化公司的优点，充分引进人力资源并建立良好的企业文化。苏泊尔这几年非常重视人力资源的引进和建设工作，尽管步子并不很大，但是目前高中低层的结构已经不再能用“一方水土一方人”来概括了，身为炊具公司总裁的苏显泽作为创办人的儿子却以职业经理人定位自身角色，尽管这与真正的职业经理人概念有很大的区别，但是这种心态和决心为家族式公司和市场化公司的优势结合提供了良好的平台。爱仕达对于引进人才方面也是动作频频，但是对于整体的人力资源管理似乎较苏泊尔稍逊。人的竞争以及整合外部人力资源的能力将会是苏泊尔和爱仕达赛跑的又一根本战线，特别是在新的一轮战略发展时期。 三、谁把消费者当老大谁就是最后的老大 以上是对爱仕达跟随策略迅速冲量后的一个简单的、粗浅的思考，以期探讨国内整个炊具业变革发展的部分要点，我想这种探讨在国际炊具品牌纷纷进入国内市场，国内炊具品牌力量初步积聚即将面临与国际品牌同台竞技的前夜；在国内消费者不再什么美味都在一个锅里烹调出来，咖啡炉、面包炉、酱料勺、加油嘴等中西合璧的饮食文化急剧变革的背景下；在高端炊具市场巨量放大市场可塑性，新市场的驾御能力给国内炊具品牌带来战略变革契机的特殊时期下，这种思考和探讨还是有一定意义和价值的。 至于爱仕达跟随策略能否做炊具老大？这个问题通过以上分析已经明了，这里无须回答也不是本次思考的目的。就象导演喜欢把电视剧的结尾设成悬念，而观众则希望看到明确的答案，那么简单的说，爱仕达和苏泊尔在近几年会继续呈胶着状态的发展，其营销对抗还会继续，最终谁是老大？就看谁把消费者当老大，围绕消费者和市场不断变革，完善产品、完善管理、完善服务，谁就是“老大”——这个老大，还得尊敬消费者——这个真正的老大！ , ,
