“伟大是熬出来的。”
这句话用在鲁冠球身上，并不为过。63岁的他，用了39年时间把一间铁匠铺做成了真正的跨国公司。
鲁冠球喜欢人们称他为“中国第一代企业家”。事实上，与他同属这一行列的人，已经为数不多。
在对于产权制度较有研究的泰康人寿保险有限公司董事长兼CEO陈东升看来，鲁冠球在万向早期就很好地解决了产权问题，是最为成功的模式。而这一点，也为万向的发展消除了隐患。
但鲁冠球多年来所身体力行的，显然并非只是解决产权问题这样简单。仅有初中文化的他，更喜欢用“谋略”来经营企业。这种谋略，也绝非时下流行的各种时髦却华而不实的概念所能涵盖。
譬如，研究失败。为什么企业家们总会在同一个地方摔倒？从1987年马胜利开始“放眼全国”，决定承包20个省、100家中国造纸企业，并导致3年后企业解散开始，到2004年孙宏斌为顺驰提出的100亿目标(公司内定实际为155亿)——这种“黑马式扩张”直接导致了顺驰的败落，盲目扩张几乎成了部分企业挥之不去的通病，并使之付出了惨痛代价。
显然，鲁冠球深得要领，“失败有规律，成功没规律。”他这样总结了，也这样做了。
多年来，万向的复合增长率维持在25.89%。正是这种不起眼的增速，让万向走得异常稳健。
而在海外，尽管万向24年前即开始与当时的美国汽车零部件巨头做生意，尽管过去8年中万向美国有数十起并购，但是，直到2007年，鲁冠球才肯承认自己具备“真正意义上的跨国公司”的雏形了。
鲁冠球的谋略，在万向的并购中，亦有明显的体现。“万向式并购”的真谛在于：先合作，哪怕做个二股东，也不急于去争抢大股东的席位，更不会为了争得企业管理权而多付出一分钱。在收购中，他习惯于核算成本，而不喜欢用所谓的收益来诱惑自己。
如今，脱胎于传统制造业的万向，营收已达400亿，并已具备足够的抗风险能力，毫不奇怪。
而在企业传承方面，尽管他早期忙于创业，忽略了对儿子的教育，但是他已经在过去近20年的时间里充分进行了弥补。非但如此，如今，他的注意力已经转移到了孙子身上。
研究万向，对于诸多寻求出路的中国制造企业而言，显得尤具借鉴价值；当然，正如老鲁自己所言：借鉴不是照搬。
39年来，鲁冠球像不知疲倦的机器一样精心经营着万向。
如果没有外出计划，他的生活简单得可以用“两点一线”来形容：清晨5点10分起床，随后从那个如今已被高楼包围的“城中村”——童家塘出发，7点10分准时出现在三楼的办公室里。
与办公楼比邻的，是一座“迎宾”凉亭，以及颇有苏杭气息的树丛、假山、小桥、流水。39年前，这块面积约84平方米的地方就是他赖以起家的铁匠铺。那时候，他和6个农民边农耕、边创业。
凉亭斜对着集团大门。临近中午，数千名身着蓝色工装的员工会从这里涌出去，穿过马路，石桥，以及巨大的鹰雕(美国舍勒公司20年前赠送礼品的仿制品)，就是偌大的食堂。这时候，鲁冠球通常会站在窗前，看着这一切，很开心，也很满足。
身为万向集团创始人、董事局主席的鲁冠球，被新近一期的《福布斯》(中文版)这样盛赞：“万向集团在美国汽车零部件领域的成功并购和发展，使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”
而在接受《英才》专访的那天清晨(4月10日)，他刚在美国哈佛大学商学院的出版合约上签了字，“原来它(用万向做案例)讲课，现在要出书了”，他介绍说，紧接着又补了一句：“但是如果(一个企业)按照书里写的东西去做，它肯定失败。”
这并非一句谶语，多年来，万向从周围企业甚至跨国公司的生死沉浮中借鉴学习了很多，但是其他企业学习万向的成功范例却鲜有耳闻。“我所打过交道的企业，除了像通用、福特，其他或者转让了，或者被兼并了，或者不存在了，企业竞争很激烈。”鲁冠球曾如是说。
而在国内，这样的例子更是数不胜数。从上世纪80年代的“全国最为知名的厂长”步鑫生，到有着“马承包”美誉的著名改革人物马胜利，再到90年代的“中国首富村”大邱庄庄主禹作敏，以及近几年的“德隆系”掌门唐万里，至今仍官司缠身的顾雏军……这些人，或是与鲁冠球一度交往甚密，或是商场上的“对手”，但如今却都落得“雨打风吹去”的结局。
让鲁冠球自豪的，显然不是万向坚持了39年，而是39年后，万向依然能在竞争激烈的中国乃至全球市场迸发出活力及竞争力，他甚至趟出了一条中国制造企业的独特升级路径 |
