我国加入世贸组织，面对全球经济一体化的新形势和来自国外的竞争，我国零售业将如何应对，还有那些差距？深读世界500强巨头沃尔玛的经营策略，细研我国零售业经营之道，启示颇多。我国零售业与沃尔玛比较，不难发现有许多不同之处。 建店选址不同 沃尔玛是从美国西部偏僻小镇起家的杂货小店一路过关斩将，到2001年以2198.l亿美元的销售业绩登上全球零售业老大显赫位置的。如今，这个四处找寻商机、到处圈地建店的零售巨头，已把竞争触角伸到了我国的深圳、北京等地。沃尔玛由一个杂货小店怎样发展为世界零售巨头的，沃尔玛的创始人沃尔玛顿认为：“大型零售业网点都集中在大城市，无意进入小镇，其实小镇虽人口不算多，但确存在着不少商机。”于是，沃尔玛确定了一个原则，不与大都市的大型商场竞争，而是从小镇入手，凡人口超过4000人的小镇就建店。结果这个既不经营赚钱快的汽车、石油，也不生产获利丰的飞机、大炮，而是靠选择大型零售业看不起的小镇，出售廉价的百货，在40年间一路避开锋芒，见缝插针，迅速扩张，最终在“小镇包围城市”的战略跃入全球第一。 而我国比较有规模的零售商场、超市、连锁店大都建在大中城市，且千店一面，特色不突出，更为严峻的是相互竞争，互相残杀，使原本处在实力并不太强的零售业雪上加霜，最终谁也难以跃入世界500强。 服务方式不同 沃尔玛公司能够从小镇杂货店成为全球性的第一大公司，其另一个奥秘就是真正地真心实意地为顾客服务。 一是天天平价。沃尔玛经营的商品定位是中下阶层，并以低出别家商店的价格出售，因而不仅吸引了众多顾客，而且连锁店越来越多。现在沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家，其他国家约有1100家，全球雇员1200多万人，但不管走进哪里的沃尔玛，天天平价始终如一。沃尔玛顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应该转送给顾客。”而我国零售业与沃尔玛相比，天天平价做起来是十分困难的，一方面大多大型零售业定位在中高层，价格昂贵；另一方面受利益的驱使，只要条件允许，许多商家就变着法儿抬高价格或者变相提高价格谋取利益。 二是不打虚价。沃尔玛商店很少有99元或95元等接近整数的标价，而更多看到的是73元或42元的价格，因此顾客能强烈的意识到在这里所付出的每一分钱，都是物有所值的。而我国零售业惯用的赚钱术是99元、66元、198元、1999元等吉祥数或既接近整数又不超过整数的价格。在这种充满欺诈行为的买卖中消费者也学会了砍价，那就是“你天上要，我地上还”。 三是十英尺态度。除了天天平价，沃尔玛另一个引人注目的特点就是良好的服务。沃尔玛在服务方面没有豪言壮语，只有实实在在的服务。沃尔玛顿认为，我们开店就是为了顾客，顾客进店都要尽可能地给予满足。并提出顾客永远是对的，要求员工做到“当顾客走到距离你十英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助”。这有名的“十英尺态度”是沃尔玛对顾客奉为圭臬的守则。同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客露出你的“八颗牙齿”。而我国零售业叫得最响的则是顾客是“上帝”，可是说的与做的相差太远。上帝被宰、被辱、被欺的事件屡屡发生，有些商家连上帝“方便”一下也要“雁过拔毛”。 经营办法不同 沃尔玛与我国零售业在经营上显著的不同点是不存在零售商与供货商之间的“讨价还价”关系，而是绝对站在为消费者采购代理的立场上苛刻挑选供应商及商品。最鲜明的特点一不需要供应商槁回扣，二不需要供应商提供广告服务，三不需要供应商送货上门，但是要求供应商把价格降到最低限度。 我国零售商与供应商之间“讨价还价”可算是五花入门。除供应商按销售额多少给商家确定回扣额的大小外，还要求供应商做广告宣传、送货上门等。同时，零售商与供应商之间的“讨价还价”门类繁多，最突出的表现一是零售商搞空手道，实行代销制；二是零售商只提供场地收取租金，由供应商自行销售；三是商场、超市乱收宣传费、庆典费、过节费、入场费、赞助费、上架费等。因而形成一方面供应商由于费用增加而变着法子提高价格；另一方面零售商为了赚钱千方百计提高价格，把本应属于供应商和零售商应付的费用统统转嫁给了消费者。这在沃尔玛是绝对不允许的。 用人上的不同 沃尔玛的用人观也与我国零售业有较大的不同。沃尔玛企业文化中崇尚的3个基本原则中第一条是“尊重个人”，并十分重视对员工的精神鼓励。沃尔玛不但只强调尊重顾客，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各个职员分工不同，但少有歧视现象。沃尔玛的职员不称作员工，而称为合作人。正如沃尔玛一位董事长曾经说的“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标，我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊敬的待遇”。 沃尔玛：供应链遥控供应商 沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 沃尔玛：供应链遥控供应商 在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。 通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。 沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李•斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李•斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想象的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。 供应链变得日益重要 尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。 供应链外包好处多 不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？ 沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。 这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。 另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。 目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现。前不久，国内第一家供应链管理平台服务供应商—上海国通企业管理有限公司正在准备推出这样一款名为“齐赢先锋”的产品，并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价和合作意向。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于SAP等国际先进技术和管理思想的国通“齐赢先锋”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。 在“沃尔玛现象”而引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。
