专家预测，2008年以后的5到10年，将是中国小家电市场呈现爆炸性优胜劣汰的分水岭时期。甚至有人更加大胆地预测，2015年左右，中国小家电市场最终只会存活6至10家品牌，即3至5家外来品牌与3-5家本土品牌共存的局面。这就意味着无数的小企业、小品牌将在这一轮残酷的竞争中淡出市场。  

　　这种预测并非空穴来风，一方面随着中国GDP指数的日益增长，小家电蕴含的巨大市场空间必然吸引更多的厂商加入，从而加剧竞争的残酷性；另一方面，铁矿石等原料价格的飙升加剧了原材料成本的大幅度提升、新《劳动法》的实施也使得人力成本空前增长、而渠道成本的压力早已令诸多小本经营的家电企业退避三舍。剧烈的竞争加上难以承受的综合成本，小家电的品牌集中是必然的趋势。  

　　纵观国内小家电市场，品牌集中趋势已经初现端倪。国外品牌仅有有飞利浦、松下、博朗等少数品牌盘踞高端市场。国内品牌美的一家独大，九阳也凭借其豆浆机多年来几近垄断地位而稳固了对渠道的控制，其电水壶、电磁炉等产品也依托豆浆机渠道得到延伸，渐成气候。而国内其它企业仍处在品牌建设的探索状态。前两年凭借电磁炉异军突起的尚朋堂、奔腾等企业随着行业的萎缩而疲态尽显，ACA的电烤箱虽然做到行业前茅，但单凭一种地域消费明显的产品不足以支撑其品牌壮大。  

　　在众多企业或因为企业实力有限，或产品竞争力不够的情况下，谁将成为继美的、九阳之后崛起的国内小家电品牌？行业专家认为浙江的苏泊尔与广东的东菱将是最有力的竞争者。  

　　作为国内炊具行业首家上市公司的苏泊尔已经逐渐得到消费者的认可，而作为全球小家电生产巨鳄的东菱虽然国内销量还并不显山露水，但其高达40亿的全球年销售额是九阳、苏泊尔等企业也难以望其项背的。高销售额背后是东菱强大的企业实力与生产设计能力，这是东菱问鼎国内市场的坚实后盾。  

　　当然单凭企业实力与外销经验想要称雄国内市场是远远不够的，东菱进入国内市场初期就期望凭借海外强势产品来打开国内市场而成效甚微便是明证。直到2007年东菱对国内市场战略进行大幅调整以后，东菱品牌才真正在国内崭露头角。  

　　“做国内市场，我们要做的首先就是要有适合国内消费者需要的产品”，东菱国内营销总经理彭光顺说：“东菱将秉承‘好创意、好生活’的理念，不断通过有创意的产品以及有创意的产品使用方法，使消费者享受美好生活。”正是坚持认为产品适合消费者的需要甚于产品本身的性能，彭光顺出任东菱国内营销总经理后对东菱国内市场战略的第一步调整便是产品线，将在海外销售强势的咖啡机、面包机悉数淘汰，重新规划了以电水壶、电磁炉、电熨斗、电烤箱、食品调理机五大品项为主的产品阵营。  

　　“是否适合中国消费者的需要，能否为消费者实现美好生活提供方便将是我们以后开发和销售产品的首要因素。”彭光顺将他的理论贯穿到市场实践中，自2007年以来，东菱相继推出被业界誉为“家庭饮料中心”的水果豆浆机、节约厨房空间的可站立式整板电磁炉等一系列切合国内消费者需要的产品。  

　　“由于我们进入国内市场较晚，相对来说同样的产品东菱的价格还是偏低，这不是我们的方向，我们以后的方向就是要做到质量比竞争对手好20%，价格也要高出10%”彭光顺的话语透露出东菱将以技术竞争替代家电行业传统的价格竞争。 

　　而事实上东菱的确拥有这样的资本，仅以电水壶为例，东菱电水壶自2000年以来连续7年全球市场占有率第一，电水壶累计生产已经超过一亿台；东菱电水壶也是目前国内唯一获得出口免验资格的电水壶。  
    
　　2007年东菱在终端建设与渠道方面也下足了功夫。2007年东菱全国终端已上千家，并在全国分南北两区推行统一的终端出样标准；2008年东菱在全国将至少增加500家终端。  

　　业内人士普遍认为东菱最大的软肋在于品牌知名度不高，然而与其说是品牌知名度不高还不如说是东菱渠道的不稳定性以及覆盖面过于狭窄，从而限制了东菱产品的推广与品牌传播。  

　　2007年东菱的渠道拓展有了很大改观，与国美、苏宁在全国范围内的合作趋向稳定，在北京、上海、广州、佛山、深圳建立的直营系统日渐成熟。彭光顺表示全面进驻家电连锁仅仅是渠道拓展的第一步，下一步，东菱将着手构建立体化销售网络，即稳固家电连锁，大力拓展传统百货、大型超市渠道；推进以代理商为主，以直营为辅的经销网络；在巩固一级城市的基础上，以水果豆浆机作为渠道突破利器，构建二级城市经销商体系。同时，尝试构建以电视购物、网络购物、社区推广为主的新型销售网络，以全方位建立起东菱产品的销售网络，使充满创意的东菱产品最大范围地达到消费者视野。