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我们的原则都是基本常识。但是我想，我将这些原则运用到沃尔玛公司的方式略有一点不同。
每次只考虑一家商店
这听上去容易，但它确是我们不断保持领先的要素。我们的销售额和收入不断增加只是表明我们的顾客在不断地支持我们。如果他们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此，我们知道自己应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满意。这些事情不是从主管办公室下达命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。
当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总是喜欢集中于一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法，看哪些是对的和哪些是错的。
集中于单独一家商店能完成许多事情。它能使我们真正改善那家商店。如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马海滩的沃尔玛商店以某种优于竞争者的手法促销海滩浴巾，那么我们会很快将此信息推广到其它的海滩商店，检验它在其它地方是否适用。
沟通、再沟通
如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。
当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认为商店经理人应该知道同其商店有关的每个数字。后来，各部门主管也开始分享这些数据资料。我们在扩展过程中始终坚持这么做。那也是为什么我们将数亿美元投资于电脑和卫星系统，即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。正因为有了信息技术，我们的商店经理人才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去，比如每月的损益报表、能说明他们商店内出售些什么东西的最新销售数据，以及大量他们希望得到而我们却没办法发给他们的其它文件。
在沟通中有时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，总部的采购员必须先回商店的电话，然后才回供应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。
倾听最基层的声音
电脑无法，而且绝不可能替代到商店巡视和学习的功效。这也是为什么沃尔玛公司始终坚持我们的经理人和采购员必须离开办公室，到各商店内巡视的原因。地区经理人要亲自处理店内的一切事务。每个星期一早晨，他们蜂涌进公司的飞机，前往他们分管的地区视察商店。他们外出三至四天，通常会在星期四回来。他们必须至少带回一个能算是不虚此行的构想。然后他们与公司的高级经理人员聚集在一起召开星期五的业务会议。
当然，除了实地调查以外，会议中还会有电脑打印输出的结果，它能告诉我们哪些商品卖得出去、哪些卖不出去。会议中真正有价值的情报还是每个人从商店带回来的信息。一旦这些地区经理人星期四回来后，我们就会让飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们的日益壮大，我们想出了各种方法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购人员的员工，他们协助商店经理人针对各自商店的需要进行采购。每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。
下放职权
公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们将它称为“店中有店”（Store Within Store）。让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和培养做生意的技巧。
同样，我们以前早就决定将各种信息在公司内分享，而不是将每件事都当作机密。只有这样，授权才能起作用。“店中有店”的方法是让我们的部门经理人管理他们自己的业务。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。我们让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他们去争取好成绩。
我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。我们采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。我们严格管束他们，因为不能让他们过分自大，以为自己无所不能。
集思广益
我们总是寻求新的方法，以鼓励我们商店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。我们经常在星期六早晨的会议上这样做。我们会邀请一些有真正能改善其商店经营的想法的员工来和大家分享他们的心得。
“创数量商品”（Volume Producing Item）比赛就是我们如何将它付诸实施的一个绝好的例子。各个部门经理人级别的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，并带有大幅的展示招牌或其它什么，然后我们看哪项商品创造最高的销售数量。我一直认为，“创数量商品”竞赛不仅只是刺激销售的方法，而且还是教导同事如何成为零售商的方法，让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。这也使他们有机会去做我们以前曾做过的事。他们可以做任何疯狂的事情。
我们并非只是从员工们那里寻找零售构想。同样我们仍邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加我们的星期六早晨会议。
保持精简
我坚持遵循当我们拥有5家商店时所采用的相同原则。那时，我试图以2%的一般管理费用结构来进行经营。实际上，我们今天经营的一般管理费用百分比要比几十年前低得多，而且还包括电脑支持和分销中心维持所需的大量费用。我们总是力求精简。我们用较少的人员经营，而且我们的人干得比其他公司员工要多。我们一直的传统是我们要比竞争对手更具生产力、效率更高。
我之所以强烈感到不能让自负在沃尔玛公司冒出来，其中一个原因就是有许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。有些人总倾向于在他们周围安置大量职员以强调他们自身的重要性。在沃尔玛公司，如果你不是为顾客服务，或者支持这样做的员工，我们就不需要你。我们总是力图警惕那些非常自负的人。你并非一定要具备一种谦逊的自我才能工作，但你最好使自己显得谦逊，否则你可能会陷入麻烦。
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