170年前，法国经济学家古诺提出了著名的古诺模型。古诺模型是纳什均衡应用的最早版本，通常被视为寡头理论分析的出发点。 一度，中国的微波炉行业成为中国家电行业的一个奇特领域，按照西方经济学垄断竞争理论分析，微波炉市场是典型的古诺模型：美的微波炉和格兰仕微波炉双寡头竞争，市场占有率接近90%，基本垄断了整个国内市场。这样一个对市场参与者十分有利的竞争格局，却屡屡被行业专家、学者和媒体舆论所诟病。据了解，在业内价格战最激烈的时候，每台微波炉的利润仅为几元钱，难怪人们把微波炉戏称为“微利炉”。 在微波炉行业，格兰仕作为市场的先入者，一直保持着较大的市场份额，数年来坚持不懈地挥舞价格战屠刀，并以“价格屠夫”自居，声称 “价格的竞争乃是最高级的竞争方式”，原格兰仕副总裁俞尧昌更是以创立了“摧毁产业投资价值”理论而名闻业界。在恶性价格战策略之下，这个行业的整体价值走低，各个方面都不能获得正常的利益。微波炉行业的整体市场总量已经连续5年没有增长，徘徊在每年800万台的规模上，而主要品牌的市场份额也连续多年变化不大。与此相对比，随着中国消费水平的提高，同期其他行业，比如空调、彩电、汽车、房地产、快速消费品、电脑等，市场规模每年都在扩大，微波炉行业被边缘化的趋势越来越明显。 然而，在刚刚过去的2007年，中怡康监测的数据显示，9月、10月、11月，美的微波炉的市场占有率已高达42%，比上一年同期提升了13%；10月底，美的微波炉在国内市场已经完成了全年销售目标，销量接近400万台…… 从压低价格到提升产品价值，从被迫参与恶性竞争到回归商业本原，美的微波炉走过了一条怎样的营销变革之路？ 从价格战到“价值战”的突围 就像业内人士所诟病的一样，在家电行业充分竞争阶段，价格战越来越显露出它的弊端：利润和行业整体价值走低，产业链各方都不能获得正常的利益。“如果继续推行价格战，微波炉行业将很快被推到边缘化的不利处境中。”美的微波电器事业部国内营销公司总经理张武力认为，“这种边缘化表现在三个方面：政府的产业政策将不会予以扶持；产业链将不能获得优势资源；消费者将弱化产品的购买欲望。” “价格战对微波炉行业的集中发展是有一定帮助的，但是，它带来的伤害同样明显：价格下调意味着要牺牲企业的利润，而利润的锐减必然影响企业研发资金的投入，结果就是产品无法更新。”张武力说。 目前美的放弃低端价格竞争，转而研究消费者需求，引进国外技术人员加强技术创新，制造出更适合中国家庭使用的蒸功能微波炉，整个市场也由此赢得了新的发展机遇。 2005年以前，美的微波炉虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，比如紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等，但在格兰仕的攻击下，难有收获，直到拥有蒸功能，获得国家专利的“食神蒸霸”问世。“食神蒸霸”可以做诸如梅菜扣肉之类的所有传统蒸菜，打破了此前的微波炉只是加热工具的局限。“食神蒸霸”的成功推出，解决了自微波炉发明以来，一直横亘于行业面前的最大难题：用微波炉直接加热的食物，营养流失严重，脱水也严重，口感也不好。用微波炉蒸菜，还可以实现智能化控制，而且无明火，无油烟，与明火蒸食物相比，最大程度地减少了消费者用于烹饪的时间，还解决了厨房清洁难题。此后，美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，不断通过技术改进赋予产品甚至整个行业新的价值。在2007年5月开展的美的微波炉美食节期间，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。 正是蒸功能所代表的创新价值使美的微波炉从价格战中冲杀出来，近两年，美的一直都在围绕重塑行业价值、共享价值链这两个商业思想做工作，没有偏离既定的发展方向。“当年，在中国微波炉陷入价格混战、整个行业几乎崩溃的时候，正是‘蒸’的功能创新带领我们走出困境。” 当然，蒸功能创新不仅是美的的胜利，也为行业发展提供了新的空间。其他微波炉企业迅速跟进，先后推出了具有蒸功能的产品。现在海尔、 LG、格兰仕也都在推蒸功能产品，在日韩市场上，具有蒸功能的微波炉产品的市场占有率达到80%以上，没有蒸功能的微波炉几乎卖不出去。 面对其他品牌蒸功能的迅速跟进，美的如何与后来者作出区别？ “美的微波炉每年在产品的科技研发方面投入巨资，通过不断进行科技创新来完善产品的蒸功能，突出营养、时尚、智能化的主题，力求推出更多满足消费者需求的高科技、个性化产品。”张武力介绍说，“当然，创新并不容易，需要强大的技术研发队伍。在这一方面，我们投入了巨大的人力、物力，从韩国、日本、美国以及港台地区邀请顶尖技术专家加盟。先后与美国和欧洲、亚洲国家的知名企业展开全面技术合作，与高校合作成立了微波管技术及微波能应用联合实验室，设立了博士后工作站，立足开发高技术含量的微波炉产品。现在看，这一切都是值得的。” 在品牌传播上，美的也下了很大的力气：将蒸功能作为自己的品牌定位，致力于成为“蒸功能微波炉”这一全新品类的代名词。在2006 年年底确定的品牌策略中，美的以“食尚，蒸滋味”作为品牌的主打口号，并通过以央视为核心的媒体组合，进行广泛传播。与央视的合作不仅快速提升了美的微波炉的品牌影响力，同时也直接促进了产品销售。市场人士分析，对行业而言，因微波炉的应用价值在此次美的的品牌攻势中得到了广泛传播，市场潜在容量将获得有效增长。 2007年4月，美的微波炉联合电子科技大学，制订了微波炉蒸功能标准，被中国标准化协会纳入其CAS标准体系，向全行业推荐使用，并引发了持续半年的媒体关注。张武力透露，美的微波炉日前已经推出蒸功能升级产品——“全能蒸”微波炉系列，以强化其在蒸功能产品上的领先地位，牢牢把握对行业发展的话语权与方向引领权。 “这些年来，行业发生了太多的事情。不变的一点是价值提升永远是微波炉行业唯一的出路，绝对不能依靠价格厮杀争夺市场。老百姓的需求摆在那里，你的产品一定要满足他们的需要。这些年，美的一直在倡导微波美食文化，这是从饮食营养学角度出发的。我们希望有一天，中国家庭的饭桌上会出现全国各地的可口美食，而这些可口的美食就是通过微波炉做出来的。” 品牌和产品策略的调整，使美的微波炉在国内市场上的经营发生了本质变化：经销商信心大增，员工队伍稳定；经营业绩从前几年徘徊于亏损边缘，如今则是小有盈利。 基于顾客导向的价值链共享 作为企业全面自主创新战略的重要组成部分，美的在深入分析营销渠道构成与内销市场结构以后，创造性地提出了一个“共享价值链”的营销理念，并将其大力推行。近两年的实践证明，“共享价值链”使美的微波电器事业部与经销商、KA终端商之间形成了坚固的“利益共同体”，为美的微波炉的销售工作凝聚了强大的力量和智慧，这在我国微波炉产业乃至家电行业的营销理念上，堪称一个成功的创举。 所谓的“共享价值链”，就是打破原有的销售利润分配模式，将美的微波炉全年的销售利润与经销商、代理商甚至是最基层的导购人员挂钩，将企业收益、经销商利润、员工收入紧密地捆绑在一起，共荣共辱，用实际利益激励价值链上各个环节的人员自主创新。 为了铸造这条“共享价值链”，美的微波电器事业部自2006年年初先后完成四大举措：每推出一款新品，就会相应地扩大经销商的利润空间；全面增加基层导购人员的底薪、提成和社会保险金额，综合评定各地营销中心；推行营销中心责任制，稳定组织结构；多方开展促销活动，增加KA客户收益。 在制造企业层面，美的微波炉开展了一系列创造价值的工作，诸如通过提升管理效率、优化产品结构设计等，在制造环节将成本降低；并帮助其协作企业提高管理能力，提高运营效率。在流通企业层面，引导流通企业参与进来，稳步提升销售结构和单品价格，主动将企业成本降低带来的价值与经销商共享，使多年来处于微利甚至于零利润边缘的流通体系为之一振。 在营销团队层面，美的明确提出了“人员三年稳定，收入年年提升”的目标，实实在在地使自己的营销团队分享共同创造的价值。美的微波炉在内部大幅降低生产与营销成本的同时，唯有一个环节的费用不降反升，这就是导购人员的待遇。“我们深知导购队伍对一个基本依靠零售终端出货行业的重要性。我们大幅提升导购人员的基本工资待遇和提成标准，稳定了原有的导购体系，并吸引了大批优秀的终端促销人员加入进来。我们有一个目标：让80%导购人员的收入高于同一个卖场竞品导购人员的收入。”张武力说，“这是考核营销中心经理的一个硬性指标。”到目前，这一比例要求已经被提升到90%以上。 而消费者层面更是美的微波炉关注的价值链中的重点。“我们所处的时代，已经进入到‘顾客价值’的时代，不关注顾客价值的企业，必将被顾客抛弃。”张武力表示，“我们在产品上，以蒸功能为核心，以更智能化的操作等，来提高顾客购买后的使用频率。在终端持续进行现场演示，以呼叫中心及遍布全国的服务网点等实实在在的服务，来提高顾客的购买价值。” “商业的本质，不是一部分人得到利益，而另一部分人得不到，而是价值链上的每个环节都有利可图，否则，商业就失去了存在的根基。” 张武力坚信。 营销专家丁邦清评价：“美的微波炉提出的‘共享价值链’理念不仅是商业实践活动的策略，更是上升到理论高度，成为具有广泛推介价值的商业思想。” 在美的日电集团最近召开的战略管理年会上，新任CEO黄健提出，美的日电集团各产品经营单位要回归商业本原：关注整个行业价值的基本面，使产业链上各个环节都受益。可见，在从价格战向回归商业本原的转变中，美的微波炉奉行的“重塑行业价值”、“共享价值链”观念将继续展现威力。
