邵亦波在中学期间，就凭借他的数学才华崭露头角，并在高二跳级直接进入世界最著名的美国哈佛大学攻读物理、电子工程双学士，他也因此成为建国以来以全额奖学金进入哈佛本科深造的中国第一人。 毕业后，邵亦波跻身世界著名的策略咨询公司——波士顿咨询公司，并在公司驻波士顿总部任职。两年后，他成为资深总裁们一致认可的最优秀雇员之一。 1999年，邵亦波从哈佛商学院毕业后，他谢绝美国各大咨询公司与金融投资银行的高薪聘请，回上海创办易趣网，任CEO。 从领跑者到教练 问：听说不久前你和谭海音几乎同时做了父母，这是否说明易趣的事业已经进入了平稳阶段，所以你们两个人有时间考虑下一代的事情了？ 邵亦波：其实是碰巧我太太和海音同时有了孩子。对我个人来说，我始终觉得家庭是最重要的，一切以家庭为主。当然，事业也不能放开，但是像有人说的那样为了事业而放弃家庭，我不赞成。 说易趣已经发展到平稳和成熟，现在还早了点，目前还只能说我们正处在从一个创业型的企业向一个比较成熟运作的企业转变的过程中。我们遇到的最大挑战是，怎样把一些创业型企业好的东西保留下来，比如每个人都很有激情，每个人都能承担很多责任，同时加入成熟型企业好的东西，比如流程管理更规范、财务控制更好、风险管理更到位等等。 问：在这种转变中，你个人在企业里所起的作用发生了怎样的变化？ 邵亦波：用一个不是完全恰当的比喻：我是从一个领跑者到了一个教练。所谓领跑，就是我要决定往哪个方向走，我拉着人跑，肩担着公司里主要的决策任务，这都是创业者要做的事情。而企业发展到了一定阶段，领导者的角色应该是一个教练，他更重要的任务是培养人，给人以机会成长和表现，建立一支团队，把队伍拉起来并保持它的文化。我想我正在这个转变的过程中，已经完成了三分之二吧。 易趣没有政治斗争 问：易趣的团队是怎样的？ 邵亦波：一个领导者能够做教练的前提是他的团队成熟到了一定阶段，如果自己不做主力队员了，而团队里又没有主力队员的话，团队不可能做得很好。 易趣的团队有一个很大特点是很多管理者都是内部培养的，今天，大多数人都能够独当一面了。而15个高层管理人员平均在易趣的时间是三年，对于一个成立才四年的公司，这很不容易了。 问：我们知道互联网企业的人员流动是非常高的，易趣为什么有这么强的吸引力？ 邵亦波：我觉得作为CEO的一个很大任务就是把好的人招来，然后留住，这是CEO应该做的50％的工作。易趣的人员之所以能够比较稳定，第一，易趣的目标很清晰，就是要做网上交易平台，四年里，公司的发展方向从来没有动摇过；第二，公司文化比较单纯，大家都是为了把公司做好，崇尚彼此合作，没有什么政治斗争和小团队。半年多以前，我们的15个高层人员在杭州开会，最后我让大家写下他们认为易趣成功最关键的两个因素，结果15个人都写了同一个因素，那就是易趣的团队文化。他们认为文化是易趣为什么成功，他们为什么留下来做的主要原因。 四年的填鸭式成长 问：你有一个很好的团队，有一种健康的公司文化，目前的工作是否已经进入一种很理想的状态？ 邵亦波：离游刃有余还差很远，因为易趣的发展太快了，我现在只能说勉强还能跟得上它的发展，但也许永远不能做到游刃有余。在这四年里，我几乎是处在一种填鸭式的成长过程中，感觉很累，但这或许正是创业型企业的乐趣，可以学到很多东西。 相对上市公司的起伏变化，我们的发展一直很平稳。我相信，再过几年，我可以放松一些，但现在还没有达到那个境界，能不能达到很放松的境界，我也不知道，因为没有一个企业的老总会说，自己很放松。当然能够享受工作也是很重要的，只是可能每个人享受工作的方式不一样。 问：你享受工作的方式是什么？ 邵亦波：很多时候，人在其中不会觉得很快乐，但是若干年后回过头来看的时候才会觉得当时很充实，很快乐。 问：现在回想创业之初，是什么感受？ 邵亦波：那时候真的很苦，压力大，困难很多，根本没有时间去想是不是快乐。现在回想，那时候真的很充实，每一件事情不管做对还是做错了，马上就能看见效果。 最佳创业搭档面临解散 问：在易趣的发展过程中，你和谭海音的海外背景发挥到了怎样的作用？ 邵亦波：原来我们在咨询公司和MBA学的东西相对来说都是比较纸上谈兵，需要拿实践去慢慢地“炖”。那时候学到的东西有点像怎样做一个将军，但是在易趣创业的初期，我们首先得做一个冲锋陷阵的士兵。到今天又渐渐觉得，当时所学的东西能够用得上了，可以在工作中慢慢体会到了。 我想最重要的是他们教会了我们一些基本的沟通方法、分析问题的方法，而不是什么花哨的管理方法。 问：怎样看待你和谭海音的创业合作关系？ 邵亦波：海音刚生了小孩，她接下来准备做全职妈妈。过去我们一直合作的比较好，我是一个比较逻辑的人，很少会向员工问寒问暖，而海音是一个很热情的人，像个好管家。我是硬的一面，她是软的一面；我是逻辑的一面，她是人文的一面，从管理风格来说，我们结合得很好。 她接下来不做了，我将面临两种选择，要么再找一个像她这样风格的人，要么是我能够变得更人文一点。我觉得自己正在努力向人文的一面靠拢，但是人的本性很难改。 问：你是不是把你人文的、温柔的一面都给了太太？ 邵亦波：对，我的员工有时候会开玩笑抱怨我说，开会的时候，我本来正板着脸很严肃地说话，结果电话一响，是我太太，我说话的语气马上就“软”了下来，整个人都不一样了。 交易的乐趣、魅力 邵亦波建立易趣源自于在美国的一段经历。临回国前，他把自己所有的东西都拿到Ebay上拍卖，令他印象最深的是一台电视机，买来的时候用了500美元，用过两年之后，竟在Ebay上卖了550美元。这件事情给他留下了十分深刻的印象，让他从中感觉到个人与个人交易的魅力。 所以，1999年，在美国呆了八年之久的邵亦波背负着亏欠波士顿公司的9万美元债务，回到上海开创自己的事业——做一个中小企业与个人、个人与个人间的网络交易平台。 易趣在网络交易中的角色始终都只是平台，“做卖家固然也不错，很多人在网上开书店、服装店、饰品店，包括最大的亚马逊书店，做得都很成功。但我们始终坚持做中小企业与个人之间的桥梁。在互联网出现之前，众多中小企业出产的商品找不到买家，更多的消费者渴望买到自己需要的东西。网络，只有网络，具有这种优势，把近在咫尺和远在千里的供需双方联系起来，这是我们的定位。” 从惨淡开幕到NO．1 如今，易趣号称“每4秒就有1件新登商品，每2秒就有1个买家出价，每5秒就有1件商品成功卖出。” 创业之初，却完全是“惨淡经营”。公司当时在上海龙华小区租了两室一厅做办公室就开张了，因为招不到人，工程师大部分是兼职的，白天一份工，晚上和周末才过来做。工程师没日没夜地奋战了两个月，基本完成了平台的开发。 到了1999年8月18日开网这一天，网上只有二三十个用户名，邵亦波和谭海音自己每个人都注册了两个，网上拍卖的物品是员工自己捐的几件东西，大约有三四十件。 正式运行之后两三个星期，易趣登了第一个报纸广告，当天上午10点钟，网站就DOWN掉了。这是一个好消息，也是一个坏消息。好消息是有人开始关注这个小小的拍卖网站了，坏消息是原来的服务器已经不胜负荷。此时已没有退路，26岁的邵亦波玩真的了。 在1998年前后兴起的拍卖网站不只易趣一家，雅宝、酷必得等也曾风光一时，缘何如今惟有易趣一枝独秀？ “我们想把易趣做成网上的‘王府井’，”邵亦波说，“人们逛街为什么爱去王府井？无非因为王府井街道比较漂亮，店铺很整齐，交通也比较方便。易趣之所以比较成功，首先因为我们在基础建设上下了一番功夫，在网站功能、信用体系、诚信建设方面做了很多事情；其次是一个‘滚雪球’效应，因为我们做的不错，来的人就越多，几年下来易趣积聚了大量的人气。” 投入诚信建设 在易趣，很多事务都用数字来衡量。邵亦波的办公室前贴着“两颗星”，而谭海音和其他员工门前贴的却是“三颗星”，这“星”表示的不是级别也不是资历，而是个人在易趣网上的信用评价。 信用评价体系是在邵亦波的倡导下形成的易趣独特的诚信评价制度。买卖双方在易趣上完成交易后可以相互对对方的信用进行评价，得到好评将会使信用度增加一分，反之，差评则减去一分，每一位卖家都会有一个总分。然后按照总分将信用具体划分五个等级，有一星级到四星级以及钻石级之分，得到500条以上的好评才能成为最高的钻石级用户。邵亦波认为这一体系的建立，可以起到“惩恶扬善”的作用。 邵亦波坦言他有两个长期目标，第一，改变中国人买卖的方式，将易趣的网上交易额做到100亿。第二，就是要改变人们对诚信问题的看法，改善中国的诚信环境。听起来，这两个目标都太大了，尤其是第二个目标更是遥不可及，但是邵亦波很认真地说，正因为难度很大，所以他认为这是易趣的事业更为重大的意义所在。
