在最近一些日子，老是笑呵呵的石钟韶更是满面春风：2002年10月26日，新中大互动管理i6系统，获国家科技部推荐ERP产品。这给一直受到质疑而在风雨中尚未站稳脚跟的“互动管理超越ERP”思想，确实扶了一把。 石钟韶是杭州新中大软件股份有限公司总裁，今年3月5日，他在北京发布了“互动管理超越ERP”的理念，成了应用软件领域风口浪尖上的人物。 “寻找亮点” “我是很激进，激进就是创新，你没有创新，就永远无法超越。”石钟韶语气略显激动，他为新中大的发展定了硬性指标，就是要争第一，在某个领域一定要争取第一。“你得有亮点，你找对象，人家喜欢你，你肯定某个地方很亮，你一点亮点都没有，人家就不会重视你。为了寻找这个亮点，你要激进，要创新，要敢于提口号。” 石钟韶一直带着新中大在跑步前进，并后来居上。1993年凭3万元人民币起家，创建杭州新中大电脑系统研究所1994年新中大切入软件行业；从1999年起，新中大跻身国内财务软件行业前三强；到2001年，新中大更是跃居中国管理软件三强，财务软件行业第二。 对石钟韶来说，激进是一种市场策略，是勇于发现|市场机会，虽然他的一些激进式的口号不太合时宜，虽然他得到的目光大多是怀疑与不信任，石钟韶依然是我行我素。当他提出开发基于大型数据库的财务软件的时候，朋友与同行吃惊；当他要“重新定义财务软件”的时候，有人认为他在说梦话。结果这两次大胆“激进”，让新中大各上了一个大台阶。而在今年3月，他又在国内火热的ERP热潮中，像要跟ERP过不去，抛出“互动管理，超越ERP”的概念，更是受到包括专家与竞争对手在内的很多人的否定。 “要敢于不断否定自己。”石钟韶说。他承认，每次概念的提出，在别人否定与自我否定当中，他也获得了大量好处，他的概念与产品得到丰富与完善。 “头脑风暴” 在外界看来，石钟韶的每一个看起来很激进的理念或者口号，对新中大内部员工而言，只是普通得不能再普通的东西。 这与石钟韶灌输的一个理念相关，他强调，新中大必须经常重塑自我，时不时头脑风暴一下，有意识地在内部掀起“激进创新”的用风。 石钟韶一旦有想法，他常找一些朋友或员工去风暴一下，看看他们的反应。“如果我讲了半天对方没有反应，说明我的东西肯定有问题，不能引起别人的注意力。如果他很兴奋或者恼怒，说明我的东西有看头，可以先实战性地做一下自己的工作。” “最大的问题” 走到现在，39岁的石钟韶危机意识日甚。“我现在最大的问题是企业的整体发展，能不能在第一批里面保持不掉队，然后在进一步运作过程中，提升起来。” 每想到这个问题，石钟韶就睡不好觉。现实是，他的对手在没有上市之前，跟新中大的距离不是太远，上市后，规模扩大了，对手的广告投入铺天盖地。新中大也需要上市。但是，在没有成功之前，如何稳住自己的队伍，让他们舒服，让他们更有创造力，是他日思夜想的问题。目前石钟韶的解决办法是： 1、用“血型理论”满足个性化需要。“一个人到公司里面工作，不外乎有三种需求。一是事业上的发展空间；二是待遇上的需求；三是学习上的需求。这三个需求里边，你最起码得保证有一样需求能够满足他。这可以根据每个人的血型和个性特点，进行有针对性的安排。” 2、像关爱设备一样，对他们进行维护，不断关怀，不断给他们加油，让他们不断提高。 3、建立有利创新的机制。尊重并想办法激励富有创造性的员工，建立起一种使创造性才能得以发挥的氛围，形成鼓励创新的文化。 4、做思想工作，反复宣传公司文化，不断地把文化传播到每个人的心里。 哲学+数学=管理 石钟韶认为，哲学+数学=管理。“就是说，我管理任何一件事，都是以数字决定一切。然后分析问题的时候，又以辩证的观点看所有问题。” 有这个理论作支撑，石钟韶满脑子都是数学逻辑。当给下属经理下达指令时，他事先有一个想法，然后根据这个想法，他就要求下属经理去写一些东西。但至少要写出两到三点，然后他来作选择。“我的原则是，我希望他们提供一二三，不要只提供一个选择。” 他也善用7：3这个比例：在他制定的绩效考核标准中，业绩占70%。其他部门给被考核人打分占30%。“这样每个人都非常注重合作，各相关部门之间就会尽量避免相互冲突，用最好的态度合作。”在人才选拔上，30%引进，70%内部提拔。“我不会引进特别高层的空降兵，而是中层的空降兵，引进以后，经过一定程度的培养，他们会上去的。这样减少用人风险。” 石钟韶好像特喜欢跟别人唱反调，对“少说多做”他并不认可：“要多说，但说之前要打招呼，今天是讨论问题，说到的不一定做到。而且做事情的时候，要小心，谨慎行动，切记想明白了再做。” 石钟韶承认，外界很多人都认为他这个人是比较激进的，讲话很冲动。“但我在行动上是比较平和的。新中大有多大能力，就做多大事情。”
