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业内第一次大范围的资本转移是在上个世纪的90年代中期到后期，主要表现是从某一个家电产品为基础延长自己的产品品类。资本的来源主要是发家产品规模扩大后的赢利盈余以及资本市场筹集到资金。
这实际上是在家电大圈子内搞的一次多元化运动。这种看起来不错的战略转移没有收到多大的成效。蜂拥进入过多的产品品类之后，几乎所有的企业都过多地向顾客转移了权限，行业进入壁垒被降低，并且将竞争引向价格战，这些无奈的竞争方式破坏了本该利润丰厚的产业结构，结果是多元化出击多元化受困。
大家电企业多元化之后的一段时期应该是中国家电企业很好的战略生成期，也就是说，我们的一些大的家电企业应该从同质化的、效率面的竞争转移到差异化的战略面的竞争轨道上来，现在看这种转轨根本没有实现。
从同质化到战略竞争的转变在行业上表现是：行业格局会发生明显的变化，有强大竞争力的企业主宰行业，大企业相互之间的差异化竞争有利于改善行业的进化质量，促进业内企业的共赢。
这种转折对中国家电企业来说更是意义重大。从效率面到战略面的转变不仅仅调整了业务竞争的差异，更重要的是提升了企业管理技术，相对于产品技术而言，我们企业管理技术的落后更不为人关注。
导致如此局面的主要原因是企业产权制度的改革过程缓慢。由于主导的家电企业的产权大部分为国有或者国有控股，行业竞争被完全制于价格竞争的控制之下（其实效率面的另外一个重要因素质量也被忽视），我们的企业没有一丝喘息改善竞争方式的机会。
无独有偶，日本很多家电企业的战略生成也被延误。公司在对经济的缓慢增长做出反应时，采用了在不相关联的业务领域内进行多元化经营的方式。对赢利能力降低的反应是将业务转移到海外，以获得低廉的劳动力和实现其他投入上的成本降低。
经济变冷的时候一些公司开始削减生产线，裁员并且努力使组织结构简化以提高效率，其实，这些步骤只代表着效率面改善的一种延续，而不是改变竞争的方式，以上方法都没有触及到日本公司真正存在的问题，必须采用新的竞争模式，解决其在核心业务领域的问题，日本一些大的家电企业目前暴露的问题实际就是竞争方式的陈旧造成的。
中国家电企业第一次大规模多元化的目的就是追求规模的扩大与销售量的增长，但是，在很多家电产品上转圈之后，发现没有太大的或者根本就没有收益。
进入汽车或者其他与家电不沾边的行业没有任何新奇之处，因为在中国汽车等行业的竞争状况没有质的差别，所以，这种跨行业进入新的领域仅仅是找到了暂时的避难所，对原来的企业来说有了新的赢利空间并不意味着管理技术的提升。
当这样的企业告别家电业的时候反问自己收获了什么？好像没有什么太大的收获，可能仅仅只有握在手中但要马上进入新领域的一块尴尬的牌子。
这也是另外一种告别家电业的方式，第一批泯灭的品牌是被大的家电企业兼并之后而舍弃，这一批选择的方式是体面的告别。这些企业的告别资本也成为最后的“小鸡屁股”（没有能量摄入也能维持阶段的生命），或者说最后一桶金，以后是什么样的企业已经难以定夺。
大批大批的家电鹿群撤走家电地带去寻找阳光告诉我们，家电业新的地质年代已经来临，在这样的年代里气温会越来越低，所以，对留守动物的考验不是它们穿没有穿上棉衣，而是它们本身怎样调整身体适应更冷的温度。
这种低温的考验会伴生最基础的挑战是采纳新的战略，也就是将自身与竞争者区分开来。大批企业的撤离为真正有竞争力的企业留下了更为广阔的发展空间。 |
