2000年9月20日, 以微波炉起家、至今仍占据国内微波炉市场大半江山的格兰仕，突然宣布要斥巨资20亿元进军空调、冰箱等制冷业，并扬言格兰仕空调要在3年内产量达800万台，以一贯的薄利多销力争用3～5年使产销量达全世界第一。类似战书式的宣言，整个中国空调业先是被震住，继而是惊讶，再是难以置信。

　　其实，我们没必要怀疑格兰仕的勇气和力量。

　　世界著名品牌专家Larry Light曾说过：“拥有市场比拥有工厂重要多了。惟一拥有市场的途径是先拥有有市场优势的品牌。”格兰仕进入制冷业，靠的是品牌力量。据称它自己并不去投资建立空调生产线，而是由国外生产，贴格兰仕牌子。在这里，我们看到了中国品牌力量的逐步强大。利用品牌吸引海内外合作伙伴，组建战略联盟，这是一种创新型的管理方式。格兰仕进入微波炉并不算早，但凭藉鲜明的目标市场和低价战略，短短三四年间市场占有率猛升到70%多，成为强势品牌。拥有了“格兰仕”这个名牌，就拥有进入市场被消费者接纳的通行证。格兰仕以贴牌生产的方式进入制冷业可以大大节省进入成本。将来的某一天，格兰仕冰箱以低价战略打开市场局面，谁能说这是一场游戏一场梦？

　　人们关心的另一个问题是，格兰仕进入制冷业是否会多元化而分散其精力，到头来微波炉产品技术没能专业化，市场不能稳住；而制冷产品也没取得市场地位。在笔者看来，此类担心也是不必要的，因为多产品并不就是多元化，而单一产品也不等于专业化。关键是多产品之间是否能够分享技术、市场或人力等各种资源，能够分享资源就可产生共赢和合力；反之，则公司精力分散，产品多而不强。格兰仕进军制冷业，与微波炉在技术上有一定的共享，营销上共享相同的终端、经销网络。尤其是在营销上，格兰仕一直主张利用社会资源，搞大流通、大分销的专业化分工协作。笔者相信，格兰仕把微波炉营销的经验嫁接到新的制冷产品上，会以迅猛之势占领市场制高点。如果不这样做，格兰仕反倒应该担心“鸡蛋放在一个篮子里”不安全，单一的产品在变幻的市场竞争中显然有风险。

　　当然，即便如此，格兰仕也并非一定要进军制冷业。那些和其现有产品更接近的领域，例如家用厨具等等，或许更能共享技术与营销资源。

　　我不否定格兰仕以创新方式挥师制冷业，但并不主张家电企业要“大小通吃”，这是两回事。科龙集团2000年10月15日宣布，首期斥资2亿元全面进军小家电，这是继美的、海尔、格力等家电企业涉及大小家电之后，又一个“大小通吃”的个案。我们知道，大家电在技术、生产、财务上是与小家电不是一回事的，做大家电成功的未必能在小家电上取得成功。美的进军微波炉市场是又一个“大小通吃”，其实，美的产品种类已非常多，把这些做大做强并不容易，进军新产品是否明智值得思考。国际上，飞利浦是“大小通吃”的典型，但这些年在国际市场上品牌表现并不突出，其小家电比较受消费者推崇但大家电就没占优势。而美国家电企业注重专业化同样取得成功，惠尔普专做洗衣机就是一例。

　　家电不愧是中国最热闹的行业，未来几年还将经历激剧变化，进军什么新产品是重要的，但更重要的是管理，专业化的管理。