海尔"平静"的地壳下面有地火在奔突。1998年是海尔的转折之年,这一年张瑞敏提出了市场链再造;在他的强力推动下,海尔经由组织流程的再造而达致人的再造,形成了可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的组织再造活动。2005年,张瑞敏进一步提出"海尔模式即人单合一",强调人和市场的统一,速度和准确度的统一。与此同时,海尔把自己的企业精神和工作作风改为"创造资源,美誉全球"和"人单合一,速决速胜",志在把企业的目标和个人的行动完美地融合在一起。 "抗战八年",张瑞敏对企业再造的答卷并不满足。他在内部干部座谈会上说:"海尔现在进入到一种高原期,从高度上来看挺高的,但就我们自己来讲,现在到达的高原地段可能只有四千米、五千米,而要攀登的珠峰顶却是八千米,我们还有很大的距离。没有上到这个高度的人,呼吸还是蛮顺畅的,但我们现在呼吸很困难,因为压力太大了。" 张瑞敏感受到的压力来自两方面。一方面,原来的发展模式不管用了。过去20年海尔发展很快,和别的企业比较起来,优势可以归纳为两条:机遇加速度。而随着微利时代的到来,这种好时光一去不复返了。机遇逐渐消失的同时,海尔一直引以为傲的"海尔速度"也碰到了挑战。张瑞敏把这种挑战形象地描述为"打飞靶"——既要快又要准,不光要速度还要准确度,这对于企业来讲是一个非常大的考验。需要有超前性,有提前量,必须不断地创新才能获得生命力。 另一方面,企业面临的世界越来越变幻莫测。旧有的商业常识,包括顾客、市场、竞争等因素,都不再具有固定的意义。例如,从市场角度讲,你已不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场。日本治理大师大前研一对此有一句振聋发聩的话:"20世纪布满常识,而21世纪是一个无常识可言,而且会忽然发生变化的时代。" 破除"成功悖论" 海尔思维方式的突破,首先体现在张瑞敏要破除"成功悖论"。所谓"成功悖论",简单地表述就是:让你到达今天位置的东西和方式,很少可能是令你继续到达明天位置的东西和方式。 企业界存在一种已被广泛认知的现象,可以称为"成功之后的衰败"。彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》(中译本又译《成功之路》)十分有名,但书中很多得到"卓越公司"称号的企业却似乎受到了诅咒。在该书出版发行后的10年里,灾难降临到了这些"明星企业"头上。这种情形在高科技领域里尤其明显,美国国家半导体公司、王安电脑公司、数字设备公司等一系列被评定为业绩优良的企业一个个栽了跟头。 法国Insead学院的保罗·埃文斯教授认为,原因在于公司的一种强大惯性,治理者不断完善自己赖以成功的那些做法,直到走向危险的极端。领导力顾问约翰·奥尼尔则把"成功的悖论"归咎于成功者无法忘记过去的心态。假如一个人在情感上和过去存在太多的联系,就很难在任何方面和过去有所不同,也就会太久地坚持过去的东西。 张瑞敏说:"中国企业失败只在自己,包括海尔碰到的问题都是源于一点,就是过去的成功阻碍了自己的发展,过去的成功束缚了自己的思维。"他先于大多数人熟悉到,无论是称雄全球的老牌企业,还是风靡一时的新兴霸主,都可能会在变化面前瞬间倒下,原因之一便是它们简单地认为自己摸索出的成功法则会持久有效——这些企业曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则,而如今,它们依然依靠这些法则去赚取利润。 全球化中的独唱 人单合一,要害在人。人单合一的"人"指的是每一个员工,也就是每一个自主创新的主体;"单"是有竞争力的市场目标;人单合一就是每一个自主创新的主体在市场空间里以最快的速度捕捉商机,产生快于对手的竞争力。 人单合一把"人"提到一个前所未有的高度上来。人之所以重要,是因为推动未来世界运转的,是个体之间的竞争,而不再是国家之间或企业之间的竞争。工业时代,在以大量生产、大量销售为动力的商业模式中,只要成为一个"定位准确的棋子",便能在企业中安然无恙地运转。而如今,即便是蓝领,只会做流水线上的螺丝钉都不够了,对白领而言,随遇而安、随波逐流的时代更是早已结束。 前一阶段,张瑞敏曾号召海尔干部阅读托马斯·弗里德曼的《世界是平的》。在这部新著中,弗里德曼将全球化分为三个阶段,并利用网络术语分别称之为1.0、2.0和3.0版本的全球化。1.0版的全球化主要是国家的全球化。 达·伽玛和哥伦布代表他们的国家利益探索世界,从而使他们的国家参与全球化,这时1.0版的全球化就开始了,直到最后随着第一次世界大战的爆发而结束。这一段时间决定性的因素是国力的强弱,包括武力、马力、风力和后来的蒸汽动力,它将世界从"大号"缩小到"中号"。这之后,开始了2.0版的全球化,即公司的全球化,该阶段从第二次世界大战后一直延续到2000年,它真正目睹了全球化经济的诞生,跨国公司为了市场和劳力开始进行全球性的议价套利,使世界继续从"中号"缩小为"小号"。全球化的最新阶段则从2000年开始,3.0版的全球化将世界从"小号"缩为"极小号",同时夷平了全球的经济舞台。 但这一时代真正独特的地方在于,它不是国家全球化,不是公司全球化,而是个人持续的全球化。个人必须越来越以全球化的角度思考,将自己置于全球化的浪潮之中。假如说,前两个阶段全球化的驱动力是蒸汽船、铁路、电话、电报和电脑等硬件,那么最新阶段全球化的驱动力则是软件和网络,它们将全球紧密地联系在一起,假如说,前两个阶段的全球化主要由欧美发动,那么最新阶段的全球化则向全球各种肤色的人都敞开了大门。 弗里德曼说,在个人全球化的时代,我们每个人都必须将我们自己"水平化"。我们必须改变自身的工作习惯、学习习惯,必须有创意地修正这些习惯去适应崭新的平台。这是因为,我们正在离开一个以垂直控制与指挥来创造价值的世界,而走入一个与他人连结、与他人合作来创造价值的世界。 在海尔刚刚公布全面启动自己的全球化战略之时,张瑞敏推崇弗里德曼的"个人的全球化"的说法,显然别有深意。弗里德曼的熟悉为海尔的战略提供了绝佳的诠释。海尔的新的企业精神和工作作风,其实质是要每个员工都能够找到自己在全球的位置和全球的目标,然后以最快的速度去实现目标。 张瑞敏说:"过去我们抓住机遇,相当于大部队在行动,方向抓对了,就像一部大合唱一样。但是现在需要你独唱。要有合唱,但是更重要的是每个人都要独唱,并且有独唱的能力。每个人的全球化就是每个人都可以分享全球的资源,但每个人又必须具备全球的竞争力。搞人单合一,就是要把每个人的竞争力都提高起来,而且还给他非常明确的市场目标。" 暴风雨来临之前 张瑞敏对国内家电业面临的前景绝不乐观。他认为,美国惠而浦公司收购美泰克公司是一个信号,表明美国对家电行业并不执行"反垄断法",因为惠而普收购梅泰克之后肯定超过了家电垄断的底线。这可能意味着,在今后这方面还会出现大的并购。假如将来全球的家电业像钢铁业和汽车业一样,只剩下四五家巨头的话,那么中国企业的生存将会非常困难。这些巨头会到中国来很快把家电厂商尽收囊中。假如你拒绝被它们收购,那么你的前景就完全建立在一个前提之上:你能不能和并购成功的巨无霸们拥有同样的竞争力? 在张瑞敏看来,这是一个危险然而并不遥远的现实。海尔必须尽速长壮,确保自己成为全球剩下的几家家电巨头之一。他给自己留下的期限是最多五年。他在说这些话的时候,语气是沉重的:"海尔目前的平静可能是外界的感觉,在内部我觉得可能比原来更加紧张激烈了。过去大量在外边说的话现在都在内部说了,总有一种暴风雨就要来临的感觉。打一个比方说,你预感到台风就要来了,海啸就要来了,这时更多的不是出去到外边喊,而是要全面地做好自己的预备。" 进入高原期的海尔与张瑞敏,把自我变革当作一场永无止境的运动。"实际上当你成功那天开始,你可能就已经不成功了。因为你原来设定的那个目标肯定不是终极目标,达到了那个目标之后,你下一步必然要树立一个新的目标,可是新的目标却不一定是你走原来的路就可以实现的。" 对海尔而言,"如今需要的不是程度与规模,而是方向,是克服眼前困难的思路与勇气,是在没有道路的地方找到道路的能力,是能看到别人看不见的东西的预见能力(大前研一语)。"
