唐骏在盛大的故事，就是一个发生在21世纪初期的中国，一个积极进取的地主和一个富有主见、兢兢业业的管家之间的故事
　　"在盛大，我没必要再证实自己。"唐骏撂出这句狠话。
　　唐骏一般不说这样的狠话。唐骏一般会说，"我自己创业过，三年；我在微软十年，离开时，我是微软公司终身荣誉总裁；我在盛大三年半。我的职业生涯很完美，没有遗憾。" 唐骏确实是这么说的，唐骏也是这么做的。
　　但是，今天，唐骏碰到对手了。唐骏非要亲口说出他对盛大的贡献不可。
　　唐骏怎么能说呢？盛大这三年有辉煌、有挫折、不过最后还是"成功"了。唐骏2004年2月加盟盛大，盛大于2004年5月以中国互动娱乐第一股在NASDAQ上市；2005年底，盛大巨亏5亿元，一个曾经的"帝国"陷入空前危机，坊间也放出"陈（天桥）与唐（骏）不和，唐骏失去信任"的传言。一年过去了，盛大终于走出了低谷。根据盛大公司2007年第一季度财报，盛大公司第一季度净营收5.323亿元，其中，大型网络游戏及其相关收入为4.14亿元，盛大再次巩固了其行业领袖地位。沉寂了一年的盛大总裁唐骏也高调出现在媒体面前，用事实和行动回击当年的谣言。
　　陈天桥是一个强势的老板，唐骏是一个表面暖和、实则颇具决断力的顶级职业经理人，转型期的唐骏究竟扮演了怎样的角色？
　　"在盛大，我不需要再来建立我的名声，而是需要更多的实干。盛大是我职业生涯中非常重要的部分，至于我在盛大做了什么，创造了什么，只有了解我、了解盛大的人才知道。"唐骏一如既往地展现他那谦谦君子的形象，他将所有的功劳都归于别人，惟独没有他自己。在盛大转型的过程中，他是有功劳的，他和陈天桥共同承担了巨大的压力，度过最艰难的时期。
　　他的定位非常清楚。"我就是作为一个职业经理人进来。我知道我在盛大的位置，我也知道我给盛大带来的价值。我从来没有想过要把盛大变成我的。我对盛大也不是一种奉献精神。我来帮助盛大，从中分享成功。"唐骏说，"我的回报与我给盛大带来的增优点于一个平衡点。"这就是唐骏，一个职业化的唐骏。 带给盛大的礼物国内鲜有职业经理人"空降"到民营企业而后成功的例子。唐骏喜欢的就是没有先例。他要吃下盛大这只肥美的螃蟹，又不至于吃得过猛、过快而吐出来，所以他不做拯救者。2004年2月，唐骏初来乍到之际，没有对盛大说一个"不"字。因为他不是企业家，只是一介职业经理人，他不能"改造"盛大，只能"完善"盛大；他不是非常习惯盛大的企业文化，他也不能去创造另外一种文化，所以只能先认同，再慢慢适应、融合、共同创造。 从第一天起，他就知道自己的位置。他要"学习盛大，了解盛大，融入盛大"，这是他给自己定下的三部曲。他发自内心地感谢那些盛大元老，"是你们让我有机会分享盛大的今天。我真心地谢谢你们。"他也曾遭遇尴尬。虽然他以总裁的名义被盛大"八抬大轿"迎娶过去，但他总归是总裁，还不是CEO.他那时候还不是董事会成员，当然，他现在是了，所以他又得对董事会负责。他刚去盛大的时候，大家还是习惯有什么事情向陈天桥汇报，他没有抱怨手下人不太理睬他，而是充分地理解与宽容了。"很兴奋他们很合作，我也很注重。假如有冲突，我就不做。"他很"乖巧".他来到盛大两个星期，就对外宣称，"盛大的血液，与微软的血液是一样的。"以此证实盛大没什么不好，自己也没什么不适应。但陈天桥终究是一个强势的企业家，唐骏也是一个顶级的职业经理人，不能硬碰硬，而是要讲相处之道。有人说，唐骏在盛大的角色就是：陈天桥将盛大里面的东西都做好，唐骏给它一个好的包装，然后向大家兜售一个盛大成功的故事。
　　唐骏刚到盛大没几天，就帮助盛大讲了一个非常好的故事，而且是到华尔街去讲。盛大当时本来是一个被大家一致认为雾中花、水中月，看不懂甚至毒害青少年的公司，但唐骏一来就如同英皇封爵，有了高贵血统。因为你可以不相信盛大，但你不可不相信一个微软中国区总裁的品味与眼光。唐骏的英文也确实了得，当然，也不仅仅是唐骏英文了得，盛大的招股说明书也写得足够好。经他这么一讲，盛大就成为当年中国所有奔赴纳斯达克上市公司里市值最高的一家公司，成为中国最大的互联网公司。而他，每次在问到这么一段的时候，还是非常客观地陈述这么一个事实：盛大上市是公司整体的成功，非凡是像陈总这样的创业者的成功，我只是一个参与者，当然也是一个推动者。
　　每次一提到盛大，尤其是辉煌的一面，唐骏首先想到的是陈天桥，然后才是自己。这也符合他们的身份，更符合职场定律。这样的次序排列，外界能够认同，相信陈天桥听了也很兴奋。
　　"我其实并没有带来什么东西，陈总在网络游戏方面，比我懂的多得多。我跟他们学的东西比他们学我的东西多。我帮助他们的一个重要地方是我带来了跨国公司的治理理念、治理模式，完善了盛大的治理团队。"唐骏在陈天桥那里得到的"公开的"评分是"九分以上".陈天桥也说这个"对产业还不太了解"的唐骏"对盛大的战略发展起到了越来越大的作用".一面是夸赞，一面是期许，两人惺惺相惜。
　　唐骏虽然加入盛大三年半，但他带给盛大的贡献还不可考，因为据唐骏说，"我和陈总之间没有任何分工。"唐骏天天的工作也就是"与陈总喝喝茶、聊聊天、碰撞碰撞"，不一定要做什么重要的决策。但"很多的决策都是在这么一种休闲的状态下碰撞出来的。"所以说，人都不知道什么时候是决策，算不算决策。"可能有些事情，他贡献90%，我贡献10%；有些事情，我贡献70%，他贡献30%".当然，真正拍板的人，只有一个：陈天桥。 如鱼得水，也备受委屈唐骏的名声确实不是在盛大才开始建立的。那是他在前一个东家-微软-创造的财富。唐骏在微软建立了自己的名声，继而在盛大又把这一名声发挥到极致。
　　唐骏之所以在微软能够声名鹊起，短短十年从一个普通技术员升级为"终身荣誉总裁"，演变一条从技术员-技术治理（微软上海技术支持中心总经理，后升为微软全球技术支持中心）-治理（微软中国区总裁）的成长路径，在强手如云的世界500强企业，上升速度之快，不可谓不"一飞冲天".但我们细细分析，个中原因还在于唐骏不仅将本职工作做到最好，而且善于沟通，会"揽活".更重要的是，他有业绩，懂人性，会治理。
　　唐骏在治理上将人性因素发挥到极致，主张"让他人变得伟大".一个最细微的例子，微软公司居然想到请第三方代理公司代表微软去机场接送微软的"爸爸妈妈"-他们的孩子在微软工作。这既符合传统孝道，又让这些爸爸妈妈感觉到无尚的荣耀，更重要的是-假如公司不去接这些爸爸妈妈，这些员工也会请三、四个小时的假去机场！而微软的员工是世界上最"伟大的人"，他们应该做更有价值的工作！微软员工的价值是一分钟一美元计。看吧，身为微软员工，多么伟大！
　　唐骏不仅让他人变得伟大，而且自己也要变得伟大。他的伟大很大一部分来自于闪光灯下的荣耀，以及舞台上的非凡感觉。试想想，一个人能够给别人带来乐趣，怎么能说不伟大呢？唐骏每年都会在微软员工大会上如鱼得水，他放下严厉拘谨的身段（这种严厉拘谨现在已经很少见了，唐骏变的从容了），为同事们表演节目。唐骏的经典节目是吹奏一曲相当专业的萨克斯，其水准几可与专业演员媲美，专注的神情让男生自叹不如，让女生"爱"得直落泪。他还是情歌王子，喜好《你最珍贵》、《你怎么舍得我难过》这类深情款款的曲子。当然，他的戏路很广，他放下身段，扮演帅气的舰长、勇猛的水手、或者怒目圆瞪的皇上。偶然，他也会来一段劲歌热舞。他开始迷恋舞台的非凡感觉。
　　如此给员工逗乐、打气，怎么会不"士为知己者死"呢。微软中国公司的员工团结得很，连续6个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售纪录，在2003财年（2002年的7月到2003年6/30）成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。2004年2月，唐骏离开微软的时候，方觉用情太深，潸然泪下，真心地感谢他们过去的努力工作，而同事们也满含泪水，舍不得他离开。每年到了6月27日，他生日这天，他的微软的同事就从四面八方赶过来庆贺，"看到他们来了，我知道我做人是成功的。"在十多年的职业生涯里，唐骏悉心地维系着和四周人的感情。
　　"现在还给盛大的员工表演节目吗？" "不会了。"当然，他真正的爱好是篮球。他在北京有一支"红色猎人"的球队，队友是从北京队退役的选手。他现在的星期天几乎都留给了上海体育馆，他要与他上海的球队在那里拼搏五个小时。他是前锋六号，花哨姿势很少，球一到他手上，第一个动作就是投篮，他是一个目的性非常明确的人。
　　的确，唐骏的目的性非常明确。他知道自己要的是什么。他2004年"负伤"离开微软时，接到过很多的Offer，包括Google中国区总裁，当时第一个找的也是他。但他不为所动，冷静、慎重地选择了盛大。"人生需要不同的经历。Google上市轮不到我，而在盛大，我可以参与到整个上市的过程中去，我可以去做路演，与投资者接触，这是我在任何一家跨国公司包括微软、Google做不到的地方。以前我没有在中国公司做过，我做了；以前我没有做过上市，我做了；我没有与投资者接触，我接触到了。我的职业生涯很完美。"
　　唐骏在微软公司也受过伤。唐骏因为改变了微软Windows NT中英文版开发不同步的漏洞而得到赏识，继而从一名普通程序员提拔到技术开发经理，然后在他微软的第八个年头坐到了微软中国区总裁的位置。他胆子大，而且也忒大了点，在这个"重在执行"的位置上，继续沿用曾给他仕途带来好运的"强调变化"."强调变化"确实也给他带来了业绩。当他拿到总部的一个战略、一个方案后，他稍微地给它们包装一下，做到的效果就不仅仅是总部说的"一"，而是"二"，或者"三".他这个本事很大，但他也迅即倒在了这里。他提出了一个微软历史上从来没有过的"大学生校园计划"，从全国招聘了15个优秀的、没有经验的应届大学毕业生进入微软公司的市场和销售部门。这在总部，被指责为一个"不懂销售市场的错误尝试".而且当总部发现的时候，木已成舟，招聘工作已然结束，"事态"无法挽回。当然，事实证实，唐骏的尝试是正确的。不仅正确，而且效果非常好。当他离开微软后，曾经指责他考虑不周的鲍尔默告诉他，"大学校园计划"已经成为微软全球的一个计划。这真是叫人啼笑皆非。这就是成长的代价。
　　现在，唐骏学"乖"了。陈天桥说"不"的事情他果断不去做。但有时候，你又发现唐骏说话很不客气。他经常说，我很享受我现在的工作。但"假如有一天没有了（工作），明天我又是另外一个公司的总裁，就这么简单。"不知道陈天桥听后是什么感想。反正我是替他捏一把汗。当然，捏了也白捏，你不捏它，人生本来也流汗。 中国员工就是需要尊重和感动唐骏卓有建树之处还在于他的治理。如若唐骏不会治理，微软不会白给他一个中国区总裁，盛大也不会白给他传说中的2661976股票期权。一个不会治理之人，还有什么资格当什么职业经理人？更不用妄想做成职业经理人中的常青树了，在一家又一家的顶级公司中晃荡。难道这世上真的有靠"忽悠"做成大事的吗？
　　唐骏在治理方面异常出色，而且完全靠自我修行，没有师傅也入门。唐骏在1994年加入微软时，仅仅是一名普通得不能再普通的技术工程师。以他的个性，他是绝对不会甘于平庸的。怎么办？"剽窃".在这之后的两年，他都在暗地里观察，察看别人是如何做治理的。
　　"我察看我的经理，我经理的经理，甚至比尔。盖茨，看他们如何做决定。我经常幻想，假如我是他，我会如何做。有时候我也将我的想法，与他们的做法放在一起比较。假如两者相吻合的话，我就非常地兴奋。假如这两者有出入，我就会记忆下来，因为日后的事实会证实我们当初的判定。这种方法非常有效。所以，当我有机会作为一名高级开发经理带领微软的Windows NT开发小组时，我从技术转向了技术治理，这个过程，我得心应手。"给他印象最深的还是鲍尔默，这个曾经误会他，让他受委屈的大嗓门CEO.这个CEO对自己和微软信心满满，对"蠢人"却极不耐心。但这一点也不影响他在唐骏心目中的高大形象-鲍尔默确实也够高大的，不仅高，而且胖。就是这么一个高而胖的男人，却把同样身为男人的唐骏给感动了。
　　唐骏曾经给鲍尔默做过一次15分钟的工作汇报，那时候，唐骏还不是微软中国区总裁，而鲍尔默却已然是全球微软5万名员工的CEO.因为报告的时间不长，唐骏自己都认为不可能给对方留下什么深刻的印象。结果，几个月之后的一天，他们碰上了。"他在人群中认出了我，叫我的名字，说，嘿，唐骏，你在上海做的怎么样。"唐骏觉得一个CEO能够记忆住这么细的东西，真是好生了得。所以，后来，他也能够记忆住每个员工的名字，他也学会做到让员工感动。他的那句"中国员工就是需要尊重和感动"的治理理论就是从这里总结出来的。他说："中国人最怕的是被感动，假如你感动了他，他会为你赴汤蹈火。这就是中国人的性格。"他还自创了一个闻名的"圆心理论"：公司的总裁（换个称谓吧。CEO或者"治理者"都不错）就是圆心，所有的员工都是圆周。总裁与员工必须等距。假如总裁身边多了那么几个人，他们从圆周跑到圆内，成为总裁身边的人，那么他们的一些想法势必会影响到总裁，总裁也会乐得将更多的任务和资源交给他们。这样，虽然他们愿意为总裁效劳、献身、出生入死，但却伤害了更多的人的心，挫伤了他们的积极性。于是，更多的人从圆周移到圆内，这就造成了企业的政治斗争。这在外国企业是没有的。
　　唐骏经常将这种国外没有、"中国特色"的陋习总结成理论，提醒大家要保持警醒。当然，唐骏更多的是把他过去十年跨国公司经验，结合中国目前的现状，分享给大家。唐骏主张企业应该先建立一套规章制度体系，而后才推行所谓的企业文化。因为规范化体系一天不建立，企业文化就是一句空话。只有当企业规范化体系建立，形成有效的科学治理之后，才能推行企业文化，也就是所谓的领导和无为而治。
　　唐骏曾在上海理工大学的一次演讲中，劝说一名欲考取"治理学"博士研究生的学生趁早死了这颗心。那名学生正值"机械学"硕士学习阶段，但希望自己日后从事治理工作，所以问唐骏有没有必要读一个治理学博士。唐骏想都没想，直接否决了。"治理不是靠书本学来的。所以，博士有什么用？"看看唐骏这句名言就知道了。这句名言是：想了解微软之所以成为微软的秘密，除了投身于其中，别无二法，否则即使住在比尔。盖茨隔壁也不行。
　　唐骏"狂妄"地宣称，没有任何一本中外治理专著深得他认同。就连他经常提到的《从优秀到卓越》，也仅仅因为书中观点"简单+勤奋"暗合自己的人生哲学而"心有戚戚焉".他在治理实践中的一个基本立足点就是从员工的角度思考问题。"我从最底层走到最高层，我知道每个员工在想些什么，我知道他们的需求。有些人需要认同，有些人需要现实的回报，有些人需要成就感。"他深知人性的优点与人性的弱点，所以他能掌控，他会治理。
　　末了，这位"中国历史上最深谙人性的职业经理人"还对记者撂出一句硬话："我知道很多人会有意见，但在治理业绩上，我没得说！