王永庆，1916年1月出生于台北市，原籍福建省安溪，15岁辍学到茶园当杂工，后来又到一家米店做学徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金开了一家小米店。由于王永庆的服务比竞争对手周到，所以生意日渐红火，并掘到第一桶金。1954年王永庆筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的治理制度，他的台塑集团发展成为台湾企业中的巨无霸，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司，是台湾惟一进入“世界企业50强”的企业。台塑集团2005年总营业收入达新台币1.4万亿元，税前盈余约2400亿元，平均获利率约17%.预计台塑集团2007年营业额将超出2万亿元新台币。
治理像台塑集团这样庞大的企业，对任何人来说，都是一个巨大的挑战。凌晨两点半的台北夜深人静，敦化北路的台塑大楼13层，一盏灯缓缓亮起，九十岁的老人王永庆起床办公。作为董事长的王永庆，53年如一日，在这个时候开始新一天的工作。固然，超常的勤奋是他成功的一大秘诀，但治理一个数万人的组织，光靠勤奋是远远不够的。按照厄威克的“控制幅度理论”，一个治理者能直接治理的人数是相当有限的。引入技术结构，用王永庆的话说就是幕僚团队，是台塑能够重新健康运转以致不断壮大的要害所在。
1970年，由于台塑组织规模逐渐庞大，加上产品种类日益复杂，治理陷入了困境，造成企业连年亏损。王永庆发现，企业从原料到成品，分别成立十几个工厂，每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密。这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立核算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高低，质量好坏，统统照单全收，成本便层层累积转移，造成了公司大亏损。但是，没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有可以追究谁负什么责任的依据。王永庆认为，根源在于组织结构不完善。
为此他建立了“责任中心”制度，即发挥会计功能，为各单位核算成本。三个月间，中心为各厂理清了盈亏情况，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字，结果自然是红多黑少。各单位负责人纷纷因此主动去了解会计资料的来龙去脉，开始高度重视本厂的成本。红字单位千方百计降低成本，力求将红字改成黑字，黑字单位则害怕落后。几个月后，整体业绩扭亏为盈。
事件过后，王永庆意识到传统的纯金字塔形治理结构存在巨大的弊端，必须引入一个新的单位来协调整个组织的工作。在西方企业界，将这种金字塔结构外的单位称为技术结构。技术结构由分析者组成，通过影响他人工作的方式为组织服务（明茨伯格语）。这些分析者独立于具体业务的运作流程，他们可能要设计、规划和改进工作流，或者培训参与工作流的人员，但本身并不参与工作流。技术结构的作用就在于运用分析技能来提高组织的工作效率。王永庆的灵感来自于中国传统组织中的幕僚制，与西方来自于实践的经典治理理论，可谓不谋而合。
1973年1月，王永庆正式开始设立幕僚系统，并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动治理的改善。台塑的幕僚系统是由各关联企业成立总治理处，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。台塑集团为了建立最适宜的治理制度，曾数次对总治理处组织进行修正与调整。
幕僚系统减轻了基层治理者的治理任务，使他们全身心地投入到业务中，同时减少了高层治理者的治理工作，使他们有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去。对于现在有一定规模的企业，真正发挥企业自身幕僚系统的作用是当务之急，而不是要去迷信所谓的咨询机构。