“在全球和全国市场上，我们战胜沃尔玛、家乐福的机会不是很大。但在江湖(湖南和江西)这块市场上，那就得看我们的了。” “13年来，步步高锁定湖南和江西心无旁骛地发展，为的就是把市场份额做到绝对第一。这个目标实现了，我希望在中国南方更多的区域内做到第一。” 雪灾识王填 言道，疾风知劲草，板荡识英雄。在2月份的湖南一行采访后，我们感受最深的一句话却是——雪灾识王填！ 要简单了解王填和他的湖南步步高商业连锁股份有限公司，以下几个数字似乎就够了—— 在湖南、江西几十个地州市拥有103家门店，是我国中南地区首屈一指的区域零售商，2007年销售额达65亿元，为38000人解决了就业，向国家缴税超过2亿元。 但要真正认识王填，再没有比此次雪灾更好的契机了。 尽管高速公路已经恢复畅通，但路边的积雪仍未融化，路两侧三三两两被雪压塌的厂房和民宅仍未得到修缮，电网在做最后的抢修——当2月下旬本刊记者来到三湘大地时，这里还没完全从这场百年不遇的冰雪灾害中缓过劲来。 从1月25日起，随着冰雪灾害的加剧，交通阻断、物资供应匮乏，一些商家开始乘机提高商品价格，“乘雪打劫”发雪灾财。当时长沙商店里一斤白菜标价9.85元，在一些重灾区大米甚至卖到15元一斤，价格飙升10倍有余。 就在高速公路因大雪而被封闭的前一天，步步高为春节而备的最后一车货运抵长沙，王填有比别人更多的筹码大赚一笔。但得到消息后，还在北京开会的他马上向公司发出指令：“作为企业，既要讲‘商道’，更要讲‘人道’。”他向社会承诺，步步高“坚决保证敞开供应，不断货、不缺货”，并呼吁湖南全省商界“保证物资供应、平抑市场物价”。 步步高不仅不涨价，还主动把商品平均降价12%。雪灾期间，其103家店全部正常营业。为此，公司不惜代价和成本力保物资供应，仅每天付出的运输成本就是平时的10倍以上。在步步高的带动下，其他商家也陆续行动起来，物价飞涨得到有效遏制。 在受灾最严重的郴州市嘉禾县城，当断电到第七天的时候，整个县城所有的商店超市都无货可卖，只有步步高一家坚持营业，由于销量比平时猛增5倍，大米等商品补给异常困难。当时的交通条件极其恶劣，为了向嘉禾送货，步步高已经有5辆货车发生翻车事故，最后公司紧急借用10辆军车，载着80吨大米和面条，向嘉禾挺进。 看着送货的车队在冰天雪地中辗转数日蹒跚驶来，不少嘉禾群众当场被感动得热泪盈眶。这80吨物资，是嘉禾百姓的一颗定心丸！ 这些义举，不仅让步步高成为了湖南省政府通报表彰的两家抗冰救灾先进企业之一，更让一种“曾经生死与共的信任”，在消费者心里扎下了根。 灾情稍缓后，为了支持灾后重建，步步高先是捐出湖南民营企业中最大的一笔捐款——300万元，然后又让100多家门店不论大小，所有商品全部9折义卖。 类似的事情发生在王填和步步高身上绝非偶然。2007年6月，各地猪肉价格狂涨，一些商家趁机兴风作浪。步步高联合供应商，“平进平出”销售“零利润猪肉”平抑价格，企业因此每日倒贴15万。2007年11月，为帮助贫困地区需要帮助的人，湖南成立光彩基金会，找到王填希望他能慷慨解囊，捐助500万。王填一口答应下来。可对方走后，王填思前想后，总觉得“500万实在太少”，第二天主动打电话认捐1000万。 …… 随着时间推移，雪灾的痕迹正在渐渐淡去，而本刊对话王填的第一个话题却由此展开。 王填说，零售业一直是被低估甚至被误解的行业。中国“轻商”的文化根深蒂固，总把零售业和倒买倒卖、投机倒把的奸商联系在一起。其实，一个优秀的零售企业就是一个巨大的物资流通平台和网络，在国计民生中有着战略价值。在像雪灾这样的关键时刻，它关乎社会稳定，甚至称得上是经济命脉…… 就是在这样一个战略性的行业里，把本土企业做大做强，成就一家有责任感、能与世界巨头抗衡的企业，是王填正为之奋斗的毕生理想。 经过13年奋斗，步步高不仅已经发展成雄踞湘赣两省的“江湖土狼”，不日它还将在国内资本市场上市。站在一个历史的新起点，王填发现他的理想越来越真切。 白手起家 1968年，王填出生在湖南湘乡的一个偏僻小山村。家境贫寒的王填读书很努力，1987年考上了湘潭市商业学校。一天，王填去学校附近的商店买课本，听到一个男学生和店老板为了热水瓶不保温的事争吵，因为没有瓶胆，那个店主就要求他再买一个新热水瓶。一旁的王填想，如果专门卖热水瓶胆，肯定能挣钱。两年中，他几乎将湘潭市大中专院校的热水瓶胆生意垄断了。 1989年，王填毕业来到当时非常有名气的湘潭南北特食品公司。3年后，他被任命为业务科长。他把金龙鱼食用油、雀巢咖啡率先引到湖南，连长沙商家也纷纷来南北特进货。 1994年，王填主动要求下岗，找亲朋好友凑齐了5万元，创立湘潭市步步高食品公司，作别僵化的旧体制，踏上即将风云变幻的商业大舞台。 其时，在邓公“南巡”的推动下，中国经济开放再次全方位提速。对于零售业的发展，当时一位国家领导人主张：任其自由竞争，“不管最好”。于是失去了“袒护”的国有零售企业节节败退，留下大片市场空白。外资巨头纷纷进入中国跑马圈地，民营企业也如雨后春笋般竞相成长。 而王填，就在历史机遇来临的第一时间，站在了起跑线上。 王填为公司取名“步步高”是有来历的。他小时候每天早上都要去放牛，没有手表，听到村口的高音喇叭一放乐曲，他就知道已经七点半了，是填饱肚子去上学的时候了。“我每次听到这个乐曲都很开心，因为有饭吃了。后来了解到这支乐曲叫《步步高》，所以我的企业也就取名为‘步步高’。” 值得一提的是，在王填注册成立湘潭市步步高食品公司一年后，段永平于1995年9月在广东东莞也成立了一家叫步步高的电子企业，把VCD、DVD卖得风生水起。 下海之初，王填从事食品批发生意，自己蹬着三轮车大街小巷为别人送货。经过努力，王填得到了统一方便面在湘潭的总经销权，他半年内就建立了800多家的分销终端网络，进而取得了众多供应商的支持。步步高的名气越来越大，又陆续把金龙鱼等品牌的经销权拿到了手中。 可卖方市场开始转向买方市场，商业竞争异常激烈，批发市场利润大幅缩水，批发商几乎成了义务搬运工。刚创立的步步高该何去何从？ 有时，命运的转折，在不经意的瞬间便已柳暗花明。 一天，在广州出差的王填从报纸上看到一条消息：广州即将举办一场中国零售业的高层研讨会，探讨零售业的发展之路。他打电话去要求参加，却被告知参会者都是大型国企老总，湖南省才5个名额，根本不邀请民间代表。 “又不是军事秘密，有什么去不得！”王填带着妻子硬是“闯”进会场。 此行不虚。会议研讨的主题是：发展连锁超市是中国零售业的发展方向，这让王填眼前一亮。会后，他又实地考察了广东最早的由日本人开的吉之岛零售超市，其开放式购物环境、火爆的购物场面，坚定了王填的决心。 当时，连锁超市在中国还是一个新名词。听说王填要在湘潭搞连锁超市，家人忍不住质问他：“连锁连锁，你进那么多锁，怎么卖得出？” 1995年3月，王填在湘潭市开设了第一家步步高超市，面积300平方米。当时，国有商店的毛利率在30%以上，步步高则把毛利定为25%，加上进价比国有企业至少低5%，于是售价足足便宜10%以上。 开业当天，店门还没打开，门外已是人山人海。王填一鼓作气，又接连开了4家连锁店。 步步高生意火爆，湘潭其他商家纷纷仿效，竞争压力陡增。为寻找对策，王填四处考察。当时沃尔玛刚在深圳登陆，开了家上万平方米的会员式仓储店，广州也相继出现了量贩店。 1998年，王填决定也走以量求利的路子，把原计划做仓库用的场地开了家2000多平方米的量贩店，毛利率从原来的25%调低到15%，以提升竞争力。该量贩店开张那天，顾客如潮，大门都被挤破了，工作人员不得不劝阻顾客入店。 接着，王填瞅准了湘潭市的几处好“码头”开了几个量贩店，生意都出奇的好。这一年，羽翼渐丰的步步高开始走出湘潭，在湖南展开一番“圈地运动”。进入株洲、醴陵、常德、岳阳等周边城市。 由于实力有限，王填选择了“农村包围城市”的发展战略。先在中小城市、县级市场、社区寻求发展，待时机成熟再向大城市进军。但快速的发展，资金依然捉襟见肘，不另辟蹊径，扩张的步伐难以为继。 随着中国零售业的“国退民进”，中小城市中一大批“休克”的商业资源摆在王填面前：大量闲置的经营场地、众多有工作经验的从业人员，他们被国有企业视作“烫手山芋”，在王填眼里却是宝贵的资源。而国有商业体系的瓦解以及集贸市场没落留下的市场空隙，更为王填的连锁超市提供了绝佳的扩张机遇。 事实上，步步高的第一家店就是利用原国营菜肉商场的铺面开起来的，代价是接收安置其40名下岗职工。 步步高还将一部分场地再出租给别的企业，在相互补充、吸引客源的同时，又获得了一笔可观的租金。如肯德基便与步步高结成“异业联盟”，进行“区域战略合作”：肯德基借助步步高进军湖南腹地，同时步步高也利用肯德基的筹码获得最好的店址。后来，国美和苏宁也成了步步高的战略合作伙伴。 随着原国有百货商店的式微，一种现象引起了王填的注意。超市中以低价取胜的商品并不能完全满足消费者的需求。比如人们在购买服装、鞋、化妆品等商品时，不仅看价格，还会看品牌，因而百货业仍然有很强的生命力。 于是王填产生了一个大胆的想法，百货可以与大卖场形成很好的业态组合，步步高就应该走这种多元业态的道路。 2001年，王填决定在湘潭开一家28000平方米的综合购物广场。但这是一场“输不起的游戏”，投资巨大，一旦失败多年心血便付之东流。公司董事会成员一致反对，生性温和的王填这次却异常固执。 事实证明，这个唯一没有在董事会上通过的项目把步步高推上了快车道。2002年，步步高门店达到27家，销售额突破10亿元，一跃成为湖南最大的连锁企业，跻身“全国连锁百强企业”，并排名56位。 王填和步步高这支“零售湘军”，开始显山露水。 那几乎是王填最踌躇满志的一段时光。他爱跳舞，那时经常在黄昏时分和爱人到湘潭的市民广场去跳舞。渐渐地，越来越多的人觉得这对夫妻挺眼熟，就试探着问：“你是步步高的王填吧？” 王填故作惊奇：“你也咯样港(这样讲)？有好多人港我和他长得蛮像咧。” 除了跳舞，他还爱唱歌。每到周末晚上，邻居们总能听到一个粗犷的男声从他家中传出，歌声虽不动听，却有一股豪气穿透夜空。 这位昔日的放牛郎暗暗发誓，一定要开足100家连锁店。 对决湖南 那几年，在步步高一步一个脚印的同时，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头在中国也落子如飞，网点数量急剧膨胀。 2002年，王填在郴州开店，拆除一个300多平方米的房子耗费了280万元，为方便停车在马路边开一道口子，被要价每米2万元。几乎是同时，为了帮助沃尔玛北京石景山店开张，政府投资5000万元拓宽道路，并配套建了一个停车场。规则不对称形成的反差，让王填感到很不服气。 ——沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售业外资巨头在进入发展中国家时，凭借规模、资金、实力等方面的优势，不计成本地跑马圈地，采取各种手段挤压本土企业。在外资享受“超国民待遇”的同时，实力弱小的本土企业则得不到资本支持和税务优惠。这样下去，必然是国际商业大鳄迅速占领流通业的主渠道，而本土流通企业将无路可走。 2003年，35岁的王填当选为全国人大代表，决定为有着6000万从业人员的本土零售业做点什么。他提交议案，建议国家“规范商业网点设施建设的立法”。之后他又耗时一年，组织15位专家编写《商业大店法》(草案)，在2004年“两会”上亲自交到时任商务部部长薄熙来的手中。 该草案一经提出，就因切中焦点问题引起极大反响，王填顿时成为众所周知的“大店法名人”，并荣登2004年“中国连锁业年度人物”榜首。据悉，国家有关部委参考《商业大店法》草案制订的《国务院商业网点规划管理条例》，目前正待全国人大通过。 2005年和2006年，王填又分别呼吁制定听证法和反倾销法，二者都与我国流通产业的安全息息相关，30多名全国人大代表的联名响应，引起高层及社会各界的广泛关注。 正是在王填等业内人士的呼吁下，零售业在国民经济中的战略价值才被认识，本土企业也争取到了更公平的生存环境。 但这丝毫无法避免与外资企业在市场上的短兵相接，而且来得比王填想象的还快。 2004年初，易初莲花到湘潭市寻址开店，还专门找步步高附近的位置，尽管最终没找到合适的店址而作罢，但这种试探行为让王填大为警惕。他意识到，自己据守的二三线城市市场再也不是世外桃源，已经被跨国商业资本瞄上了。 王填被“激怒”了。与其被动防守还不如主动出击，他决定到外资巨头云集的长沙一决高低。 在长沙的传统商圈，沃尔玛、家乐福、好又多、麦德龙和易初莲花的网点已经密不透风。王填决定采用迂回策略，出其不意，攻其不备。随着长沙城市重心的南移，东塘作为商业新区已经雏形初现，王填决定把进军长沙的“前沿阵地”选在这里。 9月，位于东塘新兴商业圈中心位置的一个楼盘开盘，原本专为好又多超市预备的一个34000平方米的三层沿街楼面，因为价格太高而被放弃，王填乘机而入，用10天时间办完了所有入驻手续，并将卖场中的6000多平方米租给了战略合作伙伴国美电器。 但看好东塘的并非步步高一家。以东塘为中心的方圆3平方公里内，面积超过1万平方米的大卖场多达9个，这还不包括即将开业的、与步步高咫尺之遥的家乐福和沃尔玛。 2004年9月25日，步步高东塘店开业，王填亲自上阵，站在货架前现场督导。在王填心目中，这不仅仅是一家分店的开业，而是步步高和整个外资零售企业决战湖南的开始。 这一战并不顺利。习惯了二三线城市商业氛围的步步高对长沙的商业土壤还需要适应。10月初，步步高以金龙鱼食用调和油打折促销开路，却在促销进程中意外地遭遇了同业的狙击。当天，低于市场价销出的“金龙鱼”食用油被等候在门口的同业人员大肆收购，一天下来，步步高损失不小，但促销的效果却没有达到。两个星期过去了仍不见起色，王填有些上火，他果断把步步高43家超市中业绩排名第一的郴州店店长调往长沙，担任东塘店店长。 王填和新店长研究后发现，东塘店的人流量很大，前期宣传起到了一定的作用，但人均消费量不高，说明业态结构存在问题。在长沙，面对的是更理性、更挑剔的消费群，同时，还要面对层次更高、实力更雄厚的供应商以及更加高效和集约化的竞争对手。 针对长沙当地的消费特性，步步高对东塘店进行了重塑，非食品类百货以及服装的货架被挪了位置，通道设置和商品品类被调整得更有针对性，各类商品之间通过分类和通道设置形成了更专业的关联性。万事俱备后，东塘店大张旗鼓地进行了新一轮强力推广和促销，市场很快被重新启动。快刀斩乱麻的调整，令东塘店在一个月后便在周边脱颖而出。 没多久，沃尔玛开业了，在这家外资巨头的贴身紧逼下，步步高东塘店仍保持了销售额的增长。 “长沙战役”的胜利，让王填信心陡增。在东塘店开业的两个月后，步步高在长沙另一潜在的商业新区——河西区又开了第二家店，与东塘店成犄角之势。至今，步步高已经在长沙开了10家店，家家生意兴隆。 随着抢滩长沙的成功，步步高的品牌影响力、管理水平、对人才的号召力都再次取得长足进展。不仅消费者不再认为步步高是“小地方的超市”，就连那些只面向大城市市场的品牌，现在也主动上门谈合作了。 一切正如王填所预料，外资同行在完成对长沙的布局后，开始进入二三级城市。2007年3月，沃尔玛在湖南娄底开业，离步步高娄底店只有100米；4月，家乐福在湖南株洲开业，离步步高国安店不到200米——步步高开始在自己的家门口迎战“世界500强”。 其中一家外资巨头上来就气势汹汹，以全场所有商品先是9折又降为85折步步紧逼，想一口吃掉步步高。但结果却出人意料，这家外资店面积12000平方米，全为大卖场，旁边的步步高店也是12000平方米，布局是9000多平方米百货加2000多平方米超市。该外资店的总销售额居然只与步步高的超市部分旗鼓相当，亏损严重。而该店的开业，却增加了步步高的客流，销售额和利润亦随之大涨。该外资店在开业半年内连换了三任店长，依然无法改变窘况。 这种“猛虎不敌土狼”的例子，对步步高已是常态。 土狼兵法 作为中南地区最大的零售企业，步步高网点遍布湖南、江西的各个城市，在二三级市场上如鱼得水，非常强势。 在二三级市场打拼多年，王填有着独到的经验：“消费者没有大城市那么成熟，我们的优势是对他们的需求和产品结构的理解更到位。在大城市，店里装修要尽可能堂皇，但在小中城市则要适可而止，太高档了，客人反而不敢进来；在大城市消费者珍惜时间，对袋装的食品是拿了就走，可在小城市，袋装的香菇和红枣就是没有散装的好卖，他们时间充裕，一颗一颗动手选能带来莫大的满足和快感。有些散装的商品卖完了，我们干脆投其所好，把袋装产品拆了包装来卖……” 对这些窍门，王填如数家珍。但在这些“雕虫小技”之外，王填还有更系统、更精妙的“土狼兵法”——那就是扬长避短，做差异化竞争。 “土狼兵法”的第一个绝招是扎根区域市场，把本土特色做足。 “目前我们在全球和全国市场上战胜沃尔玛、家乐福的机会不是很大，但在湖南和江西这块市场上战胜他们并不困难。”王填认为，外资零售企业除了资金实力雄厚之外，还熟练掌握营运、采购、物流和信息技术等零售业的几项核心技术，而像步步高这样的企业，优势则是在区域市场内先入为主、网络密集。 在湖南和江西这样一个区域市场内，一家外资企业要想在短期内布局100多家店不太可能。因而，发挥在区域市场的优势，做好商品定位、成本控制，都是步步高抵御外资的关键所在。 在大卖场的经营中，占各店总销售额20%以上的生鲜食品最能体现区域特色。以熟食为例，外资店由于在每个城市只有几家店，因而只能在店里现场加工，口味和品质因师傅水平而各异，很难保持稳定性和延续性。而步步高网点密集，建有自己的生鲜食品物流中心，在中央厨房和烘焙中心加工好熟食、面包等商品然后统一配送，不仅有成本优势，还可以保证品质的稳定性。 在湖南，武冈和悠县两个地方的豆制品是公认最好的，也是最畅销的。步步高掌握了其加工方法，并建起了自己的豆制品厂。而外资店是全国统一采购与配送，不会为了湖南几家店专门去武冈和悠县采购。此外，步步高还建立了生猪养殖基地、绿色蔬菜基地，处处精耕细作，贴近市场，贴近产地，把供应链延伸到了生产环节，充分发挥了“土狼”的优势。 2006年2月，王填来到美国考察，参观了德克萨斯州最大的连锁零售企业HED，它在德州有61家店，占有67%的市场份额，而沃尔玛是17家店，市场份额为21%。 在相邻的两家店里，看到沃尔玛店中生鲜食品区内冷冷清清而HED却客流络绎不绝，王填忍不住直乐，原来HED也是靠生鲜食品战胜了对手，这与步步高是不谋而合啊。 “土狼兵法”的第二个绝招是打“业态组合拳”，在一个店中，集合大卖场、百货和电器零售，让消费者能够实现一站式购物。 我们经常可以在外资大卖场里看到很多质量尚可、价格非常便宜、品牌知名度却很小的鞋类和服装。这是外资卖场供应链覆盖广，可以在全国甚至全球统一采购、统一配送此类商品的优势体现。作为区域供应商，步步高的供应链覆盖区域有限，在此类商品上只能另辟蹊径。 王填发现，其实中国的消费者只要稍有消费能力，对服装、鞋类等商品非常看重品牌，于是他采取了“超市＋百货”的策略，避开自己的劣势。外资卖场中要“淡化品牌”，销售不太知名的服装等商品，步步高干脆就“张扬品牌”，在自己的店里开出一家家品牌精品专卖店。这种剑走偏锋的做法，市场效果很是奏效。 同样，外资大卖场中家电销售很弱，但王填发现在二三级市场中，电器销售的辐射范围比超市和百货大得多，对方圆一二十公里的顾客都有吸引作用，在竞争中起着杠杆作用。 目前，步步高超市、步步高百货、步步高电器三大业态浑然一体，“我打的是市场组合拳，并不是纯粹意义上的生活超市，也不是纯粹的百货，也不是纯粹的家电，我是把这几样组合起来做成一个小的摩尔。” …… 2007年11月，王填夺得“中国连锁业突出成就奖”，到北京领奖并登台演讲，台下中外CEO高朋满座，王填侃侃而谈，用“田忌赛马”的典故解释他“区域为王”的策略—— “田忌用自己的上等马对对方的中等马，用中等马对对方的劣等马，用劣等马对对方的优等马。最后二胜一负，虽然有一局输了，但最终赢得了胜利。这个故事给我们的启示就是：良好的业态组合是可以赢得竞争的。尽管面对大型跨国企业的大卖场业态，我们显得捉襟见肘，但是我们可以避开它的锋芒，用‘百货+电器+超市’的业态组合形式与其周旋。” 王填还顺便举了个例子。2007年，沃尔玛在娄底开业，离步步高只有100米，而且两家店的面积都是2万平方米。步步高用业态组合的模式将卖场进行了布局，18000平方米的百货和电器，只有2000平方米的超市。结果，沃尔玛开业后，步步高的销售额不仅没有被分流，反而增长17%，毛利率也提高了1.5%。 “如果当时同样做大卖场，即使卖场做得很热闹，但也绝对赚不到钱，而我也不会这么轻松地站在这个领奖台上了。” 台下掌声一次次响起。王填的一席话，让中小企业主看到了曙光。不少到场的老外CEO也忍不住对这位来自中国湖南的同行生出深深的敬意。 资本加速度 进长沙的胜利，让公司上下一片志得意满。“早知道进大城市这么顺利，我们何必一直辛辛苦苦在中小城市干？”2005年下半年，公司管理层决定乘胜追击，顺势拿下江西省城南昌，然后居高临下，拿下江西市场。公司还形象地称之为——“喷淋式打法”。 可步步高在南昌没有像在长沙周边那样的10年资源积累，完全是孤军奋战、水土不服。消费者的调研、商品结构、供应链的匹配、成本控制都与设想出现了很大偏差。见势不妙，王填迅速把战略调整到“农村包围城市”的既有套路上来，向萍乡等二三级城市渗透，一切又变得顺风顺水。 王填说，13年来他有两个较大的失误。进南昌时的战略是其中之一，这个失误刚被“纠正”，第二个失误就又显露出来。 随着江西市场的打开，步步高网点数量也迅速增长，企业一片欣欣向荣，可一组数字却让王填如临大敌——2006年前三季度公司销售额增长了40%，但利润却仅增长了10%。 一叶知秋呵！王填意识到，公司又到了一个不进则退的历史关口。前些年，由于扩张速度太快，没有足够资金投入，无奈将统一采购统一配送的集中物流模式改为各店拥有很大自由度的供应商直送模式。此举虽然短期缓解了资金压力，但长期来看，对于企业削减成本、加强管理非常不利。 如今，“第二个失误”的弊端在潜伏多年后终于显露无遗，原有的供应链管控模式已经捉襟见肘。王填甚至有种强烈的危机感，若不及时变革恐怕公司会迅速陷入亏损，到那时再想动恐怕有心无力。 2006年10月，王填当机立断，大刀阔斧进行管理变革。但要变革谈何容易！调整供应链模式就必须进行业务流程的再造，再造业务流程又涉及组织结构的调整……企业顿时失去了原有的节奏，员工脸上一片茫然，有些事情该怎么变甚至老板本人也没想清楚，公司出现从未有过的混乱。 2007年，是王填创业多年来最痛苦的一年，他有些慌神，甚至无法说清自己究竟在做什么。这年7月，王填甚至想到了放弃。在最低落的时候，他突然想起了在哈佛大学听一位教授讲过的变革曲线——实践证明，企业的变革进行至第6到9个月时最茫然、最痛苦，内部思潮杂乱，业绩会跌到谷底，变革也最容易在此时“流产”。 王填大吃一惊，这与步步高的情况竟然如此吻合！ 越到困难的时候，越要咬牙挺住！他为财务、人力资源、物流、采购、IT等每个部门都引入了不同的管理咨询公司，借助外脑渡过难关。 几个月后，新的供应链管理模式开始发挥规模优势，相应业务流程和组织结构调整到位，一切走向正轨。2007年，步步高销售额增长又超过40%，利润的增长率亦恢复了同步。 现代商业连锁的竞争，最核心的就是供应链。在对物流配送系统进行改造升级后，步步高拥有了在中南地区最先进的物流配送中心。它不仅具有自动化拣货、验货、分装等功能，还把生产商与供应商联系在一个系统内，使生产——储备——运输——销售系统化、信息化、智能化，做到生产按销售需求进行，库存按市场份额确定，销售按购买能力组织。此外，一个投资3亿元，集中央厨房、大家电仓库、第三方物流、生鲜低温仓库等诸多功能为一体的综合大型物流园，也将在两年内建成使用。它不仅面向湖南和江西，还辐射华南、西南、华东、华中等区域市场。 这又赋予了王填梦寐以求的能力，即通过并购实现超常规发展的能力。 “零售业这种竞争性行业，做大企业规模是保证生存的基础。沃尔玛、家乐福成为世界级巨头的主要方式就是靠并购。并购也是这个行业做强做大的主要手段。” 2007年5月，在湖南益阳市场占有率第一的步步高全资并购紧随其后的“爱丽丝”，在益阳的市场占有率超过70%，不仅遥遥领先于国内对手“新一佳”和“家润多”，也为将来与沃尔玛、家乐福竞争打下了坚固的基础。 借助这次收购，步步高总店数直逼100家大关。目前，收购长沙的一个超市品牌“兴万家”也在紧锣密鼓地进行着。 “中国零售业的整合还没真正开始，步步高的机会还在后面，现在只是小试牛刀而已。” 在王填看来，“5至10年内，湖南中小城市的市场份额将被两家超市‘托拉斯’垄断，谁反应快，谁就成了大鱼、快鱼，否则就会成为被吃掉的小鱼、慢鱼。” 在新的征程上，等待步步高的又是一场急行军。
