这段长达15年的跨国婚恋，既是光明成长的独特之旅，也深深改变了达能的中国战略 文 | 王佳芬 在光明的成长史上，尽管与多家跨国公司有各种形式和不同程度的合作，不过，最密切深入也最让人感慨万千的还是与法国达能的那段姻缘纠缠。这是一出长达15年的“恋情”，我们彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。这段跨国婚恋，既是光明成长的独特之旅，也深深改变了达能的中国战略。 人生若只如初见 当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击，里面硬邦邦的数据像块砖砸中了我：达能提出合资公司每年的增长要超过30%，酸奶产品要拥有50%的产品毛利率、17%的市场费用、2.25%的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，当时却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出，管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，是特别大的冲击。 惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能正式签约成立合资公司。成立合资公司后我做了一件很重要的事，就是力排众议，坚持给我们派去的中方财务经理拿到实际的合资企业工资，而非名义工资，那是我当时工资的15倍。我希望这是一家真正的合资公司。 达能也派人了，他们派来的总经理是曾留学法国的何毅先生，我和他的相识源自1992年6月第一次去法国达能的考察。当时我和八厂厂长、公司发展部的经理组成五人代表团前往法国，感受着达能这位“老师”安排的参观之旅。 从飞机降落的那一刻起，我们一直处在惊奇和激动中……我们拜见了法国达能公司的副总裁兼亚太总裁，听他介绍达能的历史和经营理念，这更进一步增进了我们对这位法国巨人的认识。当时达能经过了23年的高速发展，坚持着一个经营原则：只做第一第二，绝不做第三。这个原则跟通用的经验如出一辙，只是我是从法国人口中听闻，而更多国人是通过后来杰克·韦尔奇的自传才得知，两者差了近10年。 我们还参观了在里昂的酸奶工厂，这是当时世界上最大的酸奶工厂，我们走进车间宛如走进了中国的宾馆一般，工厂如此艺术化，工业如此规模化，真把我们给看傻了。而当听说那个酸奶厂能年生产10万吨几十个品种的酸奶，供应着法国和整个欧洲的市场时，我们忍不住互相交换讶异的眼神。当时有一家跟随了达能20多年的广告公司给我们介绍达能酸奶的发展历程，我们听着达能酸奶经历的9代发展，看着一个个精彩无比的广告片，真是一种超级震撼与享受。 正是那次法国之旅影响了我的一生，它坚定了我要让牛奶公司走市场经济道路，要遵循经济规律的信念，达能成了我的一个目标和榜样。而从法国回来后，我也更有底气地开始领导公司市场化的改革，包括专业化分工和组织结构的调整，并决定用运营合资企业的经验推进公司的进一步改革。 与达能的合资工厂我们决定建在八厂。各50%的出资比例，使我们同意由达能负责经营，第一期由达能方面的何毅出任总经理。但合资公司一开始便遇到了20世纪80年代霍英东建白天鹅大酒店时一样的问题——在国内无法找到配套设施，因此一心想干大事的何毅在遇到优质奶源不达标的难题时，便成了热锅上的蚂蚁，他经常告状到公司奶源部，以至于别人见他就烦就躲，他就只好来找我。有天晚上，已过12点，他又来电话，当时我先生接起电话后忍不住批评他了：“奶源问题找分管副总去，以后晚上不要打电话到家里来！”我制止了我先生，因为我相信何毅也是不得已才求助于我的。 在这种矛盾冲突下，与达能合资的价值逐渐体现了出来……我们把优质奶源建设纳入公司的季度、年度工作计划，几年后合资公司的奶源问题就迎刃而解了。 合资企业发展中的新情况、新问题不断出现……我和何毅商定建立一个每月见面的沟通机制，我随时帮他解决我们这里的问题，何毅主动进攻酸奶市场，让合资企业正常运转。我们的沟通机制很有效果，而我也收获了让达能的合资公司发挥鲇鱼的作用，让它去搅动牛奶公司这头沉睡的狮子。 由于达能酸奶进入上海市场时做了充分的调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此他们的酸奶很受上海人喜欢。再加上何毅的铺冰箱等公关营销方法很有效，达能酸奶在上海一炮打响，这让在巴黎的达能总部兴奋不已。 1992年11月，达能董事长老里布坐着私人专机来到上海，他先在希尔顿酒店见了我，然后邀请徐匡迪、沙麟、孟建柱等市领导出席午宴，饭后到达能酸奶厂、饼干厂与员工座谈。他在车上接受上海媒体的采访，一系列旋风式的活动，既表达了达能总部对在中国上海投资的浓厚兴趣，同时也做了一次漂亮的公关：老里布在会上兴奋地表达了还要在中国投资办4个合资公司的战略宏图，他的友好和决心打动了上海市政府的领导，后来老里布被市政府聘为经济顾问，每年都出席上海市长论坛。 我们第二个做新鲜奶的合资企业也因老里布的这次中国之行而激活了。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，我们的合资谈判小组则将重点放在新鲜奶项目的可行性调查和项目谈判上。那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好…… 新婚的裂痕 1995年，与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，此时原来谈判的人马因老里布的退休而离开了，上海的总经理何毅也遭到“清洗”。达能总部派来了两位元老级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。新的上海总经理57岁，是个法国人，有生产经验却不懂中文，尤其是不会英语，这大大增加了我们沟通的难度。这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。” 按照两年前与达能的约定，鲜奶合资企业是按5∶5的比例共同投资的，协议上还约定，如果在一年内我们的资金不能到位，就视为我们放弃50%的投资权。但没想到在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备，这个临时性的变动遭到了市场的报应，新工厂生产的产品在上海根本卖不动。不得已，他们请广州达能来转销，可广东人也不认这产品，几年下来始终没有打开市场，900万美元的投资换来的是时停时产的生产线，而此时酸奶工厂搬来与新厂合并，结果销量也没有增长。到此时，这个项目已没了昔日的风光，每年有上千万元的亏损。我便以借不到贷款为由，告诉达能我们放弃50%的投资权，仅以现有的土地和厂房作价，变成只占股18%的小股东，从此达能愈发委靡不振。 此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。 其间，上海达能曾换过一任总经理，是个年轻的法国人，在达能多年又有亚洲经验……但无奈达能的大势已去，又岂是以一人之力能挽回的？亏损还在继续加大，中方已不肯为合资企业担保贷款，达能的日常经营只能靠法国总部不停输血维持。 到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来了解光明的情况，当得知光明每天已经能做70吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。 数周后，他又来了。这次提出：可以由光明来经营，但所有的酸奶都必须打“达能光明”双品牌，同时他希望我能组织一次管理层的讨论会。我同意了，但是在讨论会上大家听他讲完后，没有人能接受他的双品牌方案，此事只得作罢。 在我交往的人中，秦鹏可以算是最坚持不懈的经理人。在几经碰壁后，他依然会每隔一两个月来找我，要我带他到发展总监或财务总监处听他游说，在我和达能的十多年交往中，秦鹏始终扮演着这种角色，我不得不佩服他的“韧性”。他的目的很明确，就是要在保持经营权或不丢掉达能品牌的前提下，为达能的合资企业找一条活路，可惜他遇到了我，因为我们的态度也很坚决：“投资是为了赚钱，今天你不能赚钱，要么我们退股，要么经营交由我们管理。”我们的谈判往往不欢而散。有一次谈判结束时，秦鹏实在受不了，他很失态地抱怨说：“我算什么东西，要承受这么多，要这么求着、哄着你们啊。”这是句实话，在中国，他这个大总裁到哪儿都是朝南坐的投资者，但在光明却再也不能为所欲为了，他当然委屈、不舒服、心态不平衡了。 与达能的合资公司也成了我们公司的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产。我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此暂时了断了这段“姻缘”。 跪着求婚的达能“王子” 2000年，光明乳业（爱股,行情,资讯）筹备上市，秦鹏听到这个消息后非常兴奋，他灵敏的鼻子大概嗅出了其中的机遇，于是我们跟达能短暂“离婚”后又峰回路转，出现了新一轮的合作机遇。 光明乳业根据上市要求，需要改成5个股东以上的股份公司，也即所谓的企业改制。我在努力与农工商和上海实业两位大股东沟通后，大股东同意各出让10%的股份，由我来寻找4家各持股5%的新股东。我找到了东方希望、上海大众交通（爱股,行情,资讯）、上海国资公司，正准备找上海工业投资公司时秦鹏找到了我，积极要求成为光明的小股东。我想到这么多年和达能的纠缠，好不容易才了断，再黏上手肯定麻烦，他们的野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷，因此我委婉而坚定地拒绝了秦鹏的要求。 秦鹏真是一条“黏虫”，在我面前吃了闭门羹后便开始搞后台进攻，硬是紧盯这个机会不放手。他知道上海实业对我有很大的影响力，就开始集中力量做上海实业的工作。秦鹏约见了卓福民(原上实CEO)进行游说，同时他知道香港百富勤的总裁梁伯韬和上实控股的领导关系密切，就通过梁伯韬来进行侧面游说。梁伯韬约见了卓福民，说了一大堆达能的好话，力举达能进入光明的好处，直说到上实领导心动为止。 秦鹏的功课可真做足了，为了确保万无一失，他又通过上海市政府的关系说服农工商的领导，终于在2000年7月，在一次上实控股旗下的总经理会议上，卓福民组织大家讨论此事，上海家化（爱股,行情,资讯）的葛文耀董事长等一批企业家听了以后都说：“佳芬啊，达能这个国际白马王子都已经跪着在向你‘求婚’了，你也不要架子太大了！”卓福民也表态了，他说达能如此迁就光明，说明光明是优秀的公司，有达能投资参股，也能提升光明乳业的对外形象。在众口称好的舆论下，我不得不重新考虑和达能的合作问题。 从香港回来后，达能又请了一家咨询公司当说客，在约见光明大股东时，他们反复强调达能在中国的酸奶业务不成功，愿意把中国酸奶业务全部交给光明，并表达了愿意提供达能的品牌和技术给光明使用的愿望，表示达能只想做光明的小股东，作为董事提供管理经验。 在如此多的诱惑之下，似乎我不必再苦苦坚持。我又开始了和秦鹏的谈判。我想既然是达能一定要进来，那就可以提高门槛，我开给秦鹏4个条件：1.达能在中国的酸奶业务(包括上海的两个合资企业和广州的达能合资企业)应全部并入光明，并承诺达能以后不在中国发展此项业务。2.因为达能在上海的两个合资企业长期处于严重亏损状况，我们以净资产1块钱买进，广州达能是盈利很好的企业，我们也以净资产收购。3.达能在未来10年内无偿提供达能的品牌供光明经营和使用，达能将提供酸奶的技术供合资企业使用。4.达能参股的价格必须高于其他投资者。 秦鹏看了我提出的条件，竟全部答应了，而对于最后一个要求，甚至当场请示法国巴黎总部，最后承诺以高于其他投资者两倍多的价格认股5%。 事已至此还有何话可讲呢？在秦鹏同意了这4个条件后，我们又对产品的包装和品项进行了讨论。会议室里放着一块黑板，我走上前，在黑板上写下包装、口味的分工，然后在上面写上达能，下面写上光明，开始分类。我说：“包装按照我的思路进行，光明和达能按照各自的特长进行分工，光明在玻璃瓶、纸盒、塑料杯的领域重点做，达能在塑料杯和塑料瓶方面重点发展；在产品上，光明集中做果味、果料等，达能想重点做什么？”秦鹏马上接着说，他们集中做菌类，两个菌种以上和特殊功能的菌全由他们负责发展。 那天真的是一幅很奇怪的会议景象，我记得包装的形式全是由我边说边写，参会的没有任何补充，而说到产品分工时有人有些争议，但因为要赶时间讨论其他问题，也就很快过去了。没想到正是由此种下了一些祸端，后来在经营中，偏偏是产品包装形式和品项定位成为我们冲撞的焦点，直至最后成为我们分手“离婚”的导火线，这大概是除了达能外的所有当天参会者始料未及的——在和跨国公司合作的过程中，任何细节都不能放过。 达能参股尘埃落定后，光明乳业成功的股份制改革赢得了社会的积极反响。光明十年改革的重要标志就是中国乳品引进外资，今天光明收购达能、经营达能品牌，这实在是一件让行业、让股东和管理层、让员工们都扬眉吐气和引以自豪的事情。其实在这个过程中，很多人都提醒我，法国达能如此屈就一定是缓兵之计，他们想吞并光明的野心是不会改变的。这我难道没想明白吗？我一直坚持不让达能进来的主要原因，就是因为要遏制住达能这个目的，但既然此刻它已经进来了，光明也必须应对这一切。因此我无数次地这样回答这些提醒，我说我们自己的强大是解决所有问题的核心，我想起当年法国人看不起我们时，我是憋着一口气的。 光明收购达能的工作很快进入实质性操作阶段……一年下来，上海达能竟然盈利了。我们花了半年多的时间，才最后从达能手里以净资产的价格买下了广州达能的全部资产，由此我们成为广州达能真正的“老板”。而在整体的盘子里，我要做的是重新给光明和达能进行定位，这是个大好机会，如果能同时提升光明和达能，我们便拥有了世界和中国最强的两个酸奶品牌，展现在我前面的是一条令人期待的道路。 司马昭之心 2003年国庆节，我前往新加坡参加荷兰合作银行举办的亚太专家论坛，会议期间，我特意去拜访了达能亚太区总裁易生门。此前早就听说易生门是个很强势的人，下属企业若达不到30%的增长，总经理就得走人。我去的那天，易生门精心准备了晚宴，饭菜可口、气氛融洽，但在谈笑风生间，我总隐隐感到一丝丝凉意，我预感到“这不是一个好对付的生意人”。 2003年12月，易生门来中国，我再次接到了会面的邀请。在邀请函上，他写了只请我一人，我心里有点不安，还是约了副总裁兼党委书记吕公良一起前往，到了约定地点后，秦鹏陪着易生门已在等候。酒过三巡，易生门开始进入主题，他提议说达能要求和光明建立酸奶合资公司，以促进酸奶更快地发展。易生门虽说是要促进酸奶发展，但背后的另一层意思却是要消除光明酸奶这个品牌。吕公良先接了这招，婉言回绝了他。易生门不依不饶，继续抛出他的方案，他提议酸奶的合资公司可以由光明控大股，也可以继续交给光明经营，只要能成立合资公司。吕公良又回了过去，说目前光明的经营模式是最好的，能让两个品牌的酸奶都迅速发展，没必要建新的合资公司。如此坐在一起，气氛虽然不激烈，但已经充满了火药味，于是我们客气地握手言别。之后不久，秦鹏借着光明乳业第二次董事会的机会，和我单独聊了建立酸奶合资公司的必要性，我再次婉言谢绝。 2004年6月，秦鹏陪同易生门到光明乳业访问，我和战略发展总监陈延武接待了他。寒暄之后，易生门开始滔滔不绝地讲起他的经营观点来，他从乳品业的大势说起，讲到伊 利、蒙牛正在快速追赶光明，指出表面安全的光明实际上已危机重重。之后，易生门此行“演讲”的高潮到来了：他开门见山地说要告诉我们一个“Sad Story”(悲伤的故事)，这个故事就是达能收购乐百氏的过程：乐百氏在何伯权的带领下形成了一定的品牌，但却没有形成规模，如果单打独斗，肯定不是娃哈哈的对手……未来10年里，达能要在中国投资10亿美元，占领中国40%的酸奶市场，因此我希望你们尽早考虑股权结构的调整，将经营权交给达能…… 我耐着性子记录了他近两个小时的讲话。如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。我曾经不止一次地在书中看到过对强盗逻辑的描述，此刻我感同身受。当易生门讲完了他的故事后，我脑子里原来还残存的一点点对达能的期望、好感都彻底烟消云散了，在怒不可遏的情况下我丢给易生门几句话：我们两个公司的合作都有合同和章程，我们所有的一切都是在法律的框架下进行的，而不是你单方面的随心所欲，光明和我永远都不会成为你们下一个“悲伤的故事”。 秦鹏知道事情的严重性，他追着向我解释，代表易生门向我道歉，说他们无意伤害光明，也无意伤害我。我当下告诉秦鹏，让他转告易生门，谢谢他的坦诚相告，事情说白了也就不会再有悬念。我同时忠告秦鹏，达能想要什么我们从来都很明白，从此以后你们再也不用遮遮掩掩地忽悠了。 第二天是星期六，但我还是召开了班子会议，讨论关于达能产品经营权的问题。在我转述了易生门昨日的观点后，开会的同事个个义愤填膺，于是在最短的时间内，我们形成了关于酸奶经营权的一个决议：达能亚洲有限公司目前持有光明乳业发行总股本的3.85%，如果国资委和商务部批准达能亚洲收购上海国有资产经营有限公司持有的光明乳业发行总股本3.85%的股权(达能亚洲与国资公司于2003年11月18日签署了上述股权的转让协议)，其合并持有光明乳业的股权也仅为7.7%，并未形成对光明乳业的绝对或相对控股及实质性的控制……经营层有充分理由拒绝将酸奶经营权交予达能亚洲，绝不妥协。 对我们来说，易生门昨天的观点基本上是一个明显的信号，达能为了夺回经营权要开始行动了，我们面对着一场跟跨国巨人的不对称战役，但我们相信自己的能力，此刻需要的是最细致的准备以迎接这次挑衅行为。我们预计了达能亚洲可能会采取的行动：包括通过各种渠道和手段向经营层和主要股东施加压力；通过其在中国境内已控股的企业(乐百氏和娃哈哈等)生产达能品牌的酸奶产品；通过在中国境内投资新企业，来生产达能品牌的酸奶产品；通过收购中国境内的其他乳品企业来生产达能品牌的酸奶产品等；也可能在采取以上行动的同时，单方面终止达能品牌对光明乳业的许可使用，尽管它若如此行动的话，将造成其对2000年10月12日协议及2001年9月17日商标及技术许可协议的实质性违约。 我紧急与上实控股及农工商集团沟通，取得了两大主要股东的支持。同时经过多方沟通，我们试图积极拓展多种渠道，在保持经营权的前提下，寻求引进类似“优诺”等其他国际知名酸奶品牌，以此来遏制达能酸奶。 尽管与易生门彻底决裂了，但我们跟达能毕竟还处在合作阶段，因此我们也依然保持着与达能亚洲的进一步沟通和谈判的渠道。而为了取得与达能谈判上的主动，我下令立即停止了光明品牌塑料瓶酸奶的上市计划，并给达能亚洲发出了书面通知。在如此坚持原则的前提下，我们准备了应对的多种方案，以争取对我方较有利的结果。不过就像我跟秦鹏说的，要感谢易生门的坦白，因为听了他的一番话后，我明白了一个至为关键的道理，那就是提高光明乳业自身经营酸奶产品的市场核心竞争力，是解决一切问题的关键所在。我必须快速增强光明酸奶的市场竞争力，以此争取最后的成功，这大概是易生门始料未及的。
