2006年，淘宝全年交易总额突破169亿元，遥遥领先于传统零售业的“格拉斯”——沃尔玛，后者在华的全年营业额为99.3亿元。 169亿，这一颇吉利的数字，让长期困扰本土商业界的三大问题得解： 第一个问题是，以C2C为主体的在线交易的前景在国内是否值得看好。法律障碍、信用体系缺失、税收管理难题，专家以及传统零售业的辩护者们搬出众多理由质疑这一商业模式在中国进一步发展的可能。但是，110%的年增长率，单天销量超过沃尔玛中国所有门店销售的总和，淘宝发展的速度与力度，使得任何一条原本看似硬梆梆的理由显得特别脆弱。 第二个问题是，终端为王的时代，沃尔玛这样的巨无霸是否不可战胜。沃尔玛刚进中国的时候，人人惊呼狼来了，担心中国零售业将全军覆灭，更有本土零售企业的总裁以政协委员的身分上书当局，希望遏制以沃尔玛为首的跨国零售集团的扩张。“尾灯战略”让业内人士总是在领先者设定的思维框架里去考虑如何突围，专家与战略家也总喜欢用固有的思考程式来破解新问题，因而根本看不到中国零售业的出路只好寄希望于“保护”。 没想到，半路杀出个程咬金，让中国零售业看到希望的居然是成立才3年的非传统零售公司——淘宝网。 第三个问题是，当企业规模越来越大并因网络而变得无远弗届的时候，最小的商业单元——个体是否还有力量。这个问题似乎有点远，但却是支撑淘宝发展的根本。成就169亿的正是由一个个的个体构成的“蚂蚁兵团”，淘宝所做的不过是为这些人在网络世界里打造出一个“商圈”。在传统世界这些个体作为基本的商业单元其力量微乎其微，但网络的互动传播机制与病毒效应使得个体的力量获得了无限增长的可能，企业要做的就是，发掘与整合这些人的力量。淘宝的骄人业绩再一次提醒人们应该正视网络为个体输入的“异形”基因。 2000年以来，以上三大问题一直是口水战、笔墨官司、战略意淫的核心地带。在淘宝身上，这三个问题被融合为同一个问题——以互联网为基础将个体联结成部落，并以虚拟的部落之力抗衡传统的实体巨型公司。
