一　败涂地笔者不做炊具已有三年，之所以写下这个命题，是因为两件小事，以自己对炊具行业的了解（了解这个行业的产品和上上下下部分关键人物的作业特点）有所感悟。略加思索，记录下来以为国内炊具行业的发展做点贡献，谨为该行业决策者决策时的一点他山之石。  

    第一件小事是五一期间，我的电子邮箱收到苏泊尔这一国内炊具第一品牌的五一促销活动的促销邮件，原本很少看这些东西，因为本身从业历程的关系，遂打开看了一下，促销页设计得排版简练、重点突出，文字也堪成精练，体现了该企业一贯的品质。但是职业的历练，我很快从不多的文字中间关注到两个词汇：“主妇”、“火红的五月”，然后看内容，又是特价、买赠大礼包、旧铝压力锅以旧换新等等。因为这些词汇于我的感受实在太深，并且三年来，这些词汇还是年年如此，几乎没怎么变。顺便翻了翻该行业其它紧随优势企业的促销内容，也是少有新意，又是“火红的五月”等类似的字眼和内容，并且在一项新婚夫妇免费获赠产品的活动执行条件中设置了“凭4.15-5.1期间的登记证，5月1日在促销销售点领取”的不合乎行为时间逻辑的区别因素。  

    第二件小事是笔者前些日子一次吃完肯德基，依照职业习惯顺便在商场转转，看看最近有什么新的产品和营销举措。因为笔者好吃，连带着对做吃的炊具也喜欢研究研究，所以就转到了炊具卖区，可能是刚收到促销邮件的关系，笔者转到了苏泊尔专柜处，于是就发现了一款售价高达900多元人民币的炒锅。按照笔者不算贫乏的资讯，这可能是目前国内知名炊具企业产品系列里面售价最高的一款炒锅。由此联想到该企业今年获准上市前去年在销售上的整体表现，凭借经验眨巴眨巴眼睛，加上再略微浏览一下媒体所透露出来的资讯，笔者就明了了该企业今年在市场上的整体战略方针和举措。  

    这是两件小事情。据笔者所知，苏泊尔无论是管理、研发、采购、生产、营销或是人力资源建设、企业文化提炼等方面都有可圈可点、值得称道的表现，当然也有不少的问题，但这并不影响它成为国内炊具行业当之无愧的老大，企业的发展本身就是在各种问题中求变、不断创新获得平衡。至少到目前为止，爱仕达等业内企业对之采取的还往往是贴身短打的跟随战略。正因为如此，通过这两件小事情暴露出国内炊具行业的一些问题，更能为行业带来一些启发。 

    二 小小的促销活动其实反映了国内炊具行业对消费对象结构认识的不足。促销是个战术层面的课题项目，但是对促销对象的结构认识和消费需求认识却是战略层面首先必须关注的内容。因为一个企业的赢利从基本面来说就是两个：一是资本市场赢利，二是产品销售赢利。而产品销售赢利就是建立在对消费对象结构构成和需求剖析的基础上，无论是4P还是4C首当其冲的“产品”和“需求”都是在阐述这个问题。  

    前面提到，五一期间国内炊具行业的促销主题词一如三年前锁定的核心还是家庭主妇，活动手段也几乎没有发生实质性的变化。从微观竞争的对抗性而言，似乎促销不外乎如此，在各地销售终端看到的也应该是遍地狼烟，贴身肉搏，营销人大可以说竞争白热化。但是从宏观竞争的对抗性角度，需要知道，三年不变意味着什么？意味着市场在变、产品在更新换代，但是对产品需求的把握却导引不足，各个炊具企业其实只是在市场规模的有限增长情况下降低利润切分蛋糕，尽管这种降低利润已经打入在销售费用预算中。在这种情况下的促销，只能是有人打的比方：促销就象一个湖面，当湖面平静了，就扔一颗石头，于是波澜又起来了，湖面又生动了。但是真正的促销是将消费者的需求打进消费者的钱包，借此实现销售交易的需求管理工具。这就是促销的根本目的和作用机理。前面提到的促销的问题本质上就发生在对各产品类别消费对象结构构成和需求剖析不足，从而对产品线和相应的消费人群导引不足，消费结构不明朗，市场就不可能放大，竞争必然陷入价格战的误区。简单的说，就是三年前的炊具市场，消费对象的层面间隔并没有现在这么明显，三年后随着产品价格档次的跨度拉开，炊具消费对象，怎一个“主妇”了得？从时间序列上，新做了主妇的、老做了主妇的；从收入层面上，使用高端锅的主妇、使用中端、低端锅的主妇；……她们的购买行为和信息接触点是不同的，一个笼统的主妇概念不再能够适应消费需求。  

    笔者当时随机在附近几个商场走了走（感谢现代商业如此发达，鳞次栉比的都是商场，很短的时间可以收集到很多信息），并简单吸收了一些其他方式，发现确实没有从单一的“主妇”概念中解脱出来。这种没有解脱出来，并不是说对消费对象没有从喜好、文化、收入、年龄等一般人群特征角度，而是没有从相关消费产业角度和消费动因的动态分布角度考虑消费者买不同的锅的根本动因。  

    锅跟一般消费品不一样，谁都不会没事买口锅来玩玩！炊具消费市场必须关注两个相关产业：一个是住宅市场，一个是婚庆市场。这是两个对炊具消费市场在进入营销领域后举足轻重的关联市场。住宅产业必须关注两个数字：一个城市住房成套率，目前仅为46%左右，其每一个百分点的提升后面就是巨大的炊具消费市场；一个是居民新迁居户数，04年这一数字达到2600万户，撇除投资泡沫，估计在1000万户，以户均消费300元炊具（炊具和电炊具及配件）计算，该市场就可以带来30亿的市场规模。再来看婚庆市场，根据社会学者研究的资料，每年中国结婚人数近一千万对，近几年不会有大的改变，以每对新人消费300元各种炊具计（炊具和电炊具及配件），婚庆市场也有30亿的炊具市场规模。该两个市场有部分重合，但也有很大的独立性。  

    消费者基本在8种情况下购买炊具，值得炊具行业辨证消费者的炊具购买动因分布特点，从而精耕竞争决策：  

    第一大类：全新购买：1、乔迁迁居：购买行为往往是套装或几件单品一起购买。核心集中在新售楼盘居民，部分二手房。2、结婚：购买行为同前。集中在新销售楼盘，需考虑乡镇特点不同。  

    第二大类：部分更新：1、旧锅损坏后更换，购买行为往往为单件，集中在老居民区。2、旧铝压力锅使用寿命到期或更新，而更换。集中在老居民区。  

    第三大类：部分新增：1、新的生活型态引起炊具产品类别新增，如搅汁计、榨汁机、搅拌器、咖啡炉、面包炉等。2、更高要求的应用方式引起炊具类别新增，如削片刀、酱料勺等，主要是炊具配件，特别是高端市场配件市场不可忽视。  

    独立于前6种方式的，主要的还有第四大类：特殊购买：即第7种购买动因——团购，作为员工福利收益发放，主要集中于传统行业。第8种购买动因——礼品赠送，和前面述及的三大类特别是第一大类和第三大类中的第一项会有结合。  

    对于相关产业和消费需求动因研究不足，将直接造成对消费对象结构认识的不足，从而导致策略贫乏，销售关注在卖场采购，在个别区域市场产生销量预测极大差异，出现百分之二三百的增长，也就不足为奇。对以上两个关联产业和8种购买动因更精细化分路分层运用，区域、地点、产品类紧扣需求接触点，产业创新联动，就可以放大市场，避免一个“主妇”打天下的常规性价格战。  

    建议国内炊具业界在加大产品研发的同时，加大消费产业结构研究和消费动因的动态分布研究，增加市场一线接触，除了必须留守的和必须固定场地工作的，按照职务、层面、需求在费用允许的框架下排个出差频次，立个纲目多出去走走。娃哈哈的宗庆后先生据说一年365天有200多天在市场一线，所以对市场反应和需求相当敏感，其成绩说明这种方式还是相当有用的。 


  　 三 900多元售价的苏泊尔高端炒锅的出现，在一定程度上说明了国内炊具行业对高端炊具市场的战略应对不足。业内人士都知道，近年来，美国的纽威尔、法国的缇法、香港的美亚、意大利的拉歌诗蒂娜、德国的菲仕乐、瑞士的瑞莲等品牌纷纷以各种方式准备或早已进入国内市场，国内炊具高端市场一直是由这些进口品牌控制。他们的一口炒锅可以卖2000元左右，一口快易锅可以卖到5000元，也就是说国内过往的炊具中端产品需要卖10-15口才能取得仅仅是销量同等而非利润同等的成绩。苏泊尔这款炒锅单品或者说这条苏泊尔炊具魔金系列产品线应该说是国内炊具行业的一个信号灯，说明国内炊具行业正在向国际炊具品牌竞争。并且，这个价位控制也体现了该企业一贯稳健的作风，与苏泊尔现实的品牌承载力相符，相信以苏泊尔的运作实力也一定可以将这款炒锅做得很好。如果一下子拉高到类似进口品牌的价位，即便其产品款式、品质、工艺等达到相同标准，恐怕其品牌文化中的品质含金量也不能一下子达到相应销售要求。那么，为什么还说这款高端炒锅的出现在一定程度上说明了国内炊具行业对高端炊具市场的战略应对不足呢？  

    正如媒体所披露的，苏泊尔炊具今年获准正式上市，由兴业证券操作，每股初步定价13．92元，准备发行3900万股，募集资金大概在4个亿到5个亿左右。上市了，就得回报股民了，回报股民首先就得获得利润。苏泊尔拿着这些募集的资金准备怎么获得利润回报股民呢？我们知道，抛开金融资本市场、特定的成本降低领域外，企业获得利润，就象农民种田获得产量，这个产量就是亩产和亩数的乘积。也就是说，苏泊尔要么发展高端锅，提高单口锅的利润，要么扩大国内国际的市场占有率，提高销量。浏览以下媒体资讯，就可以知道该企业的战略目标和基本战略举措。据媒体报道，苏泊尔总裁苏显泽宣称，苏泊尔的目标是在5年内（恰好到北京奥运时间），从国内炊具第一品牌成为世界第一的品牌。仅从规模和销售额来看，苏泊尔与世界炊具大王的差距并不是很大，目前世界最大的炊具公司是美国纽威尔公司，主要的市场在美国，02年有32亿美金销售额，但是在炊具方面只有3亿美金，其他则是办公用品。为此目标，苏泊尔的“亩数”重点战略方针在国际市场二大举措：在发展中国家，苏泊尔开始做自己的品牌营销，并已经在东南亚取得了一定的成绩，并关注2005年之后东盟十国将成立的贸易自由区，利用关税大幅度下降，在该地区获得销售额较大增长。对于发达国家的成熟市场，给全球最大的炊具企业——纽威尔做ＯＥＭ。而在国内市场，高端炒锅的上柜，魔金等产品线的导入说明了苏泊尔在提高亩产、逐步与国际炊具品牌竞争的举措。再稍微深入关注一下，苏泊尔2003年销售额11个亿（内销估计8个亿），一贯紧跟的爱仕达这一年销售额达到了8个亿（内销估计3.5个亿），这两个数字，从笔者的经验来看，苏泊尔为了这次上市损失了一定的市场份额，采取了以退为进的策略。由此，2004年获准上市后的苏泊尔必定在国内市场还有一条“亩数”举措：利用中低端特别是低端产品强力收复拉高市场份额，因为这直接关乎着国内第一炊具品牌的声誉。  

    由此，我们可以看到，苏泊尔的战略举措是鲜明，但是战略应对却在一定程度上呈现不足。因为有金融证券市场经验的人都知道，正式获准上市之前有三年的上市辅导期。上市不是今天想上市明天早晨醒来就已经上市了，苏泊尔至少在三年前就应该在考虑三年后的募集资金运用和战略发展举措。之上所归纳的四个战略举措中前三个集中在国际化竞争领域（国外的国际市场发展和国内的国际品牌竞争），做世界炊具第一的目标更是国际化竞争的课题。而国际化竞争特别是国内市场的国际品牌竞争，高端产品消费市场的竞争，其非常核心的一点就是品牌所蕴涵的高品质。拉歌诗蒂娜（意大利）、菲仕乐（德国）、瑞莲（瑞士）等等这些高溢价之所以高溢价，主要原因在四个：进口产品形象、产品综合品质、背书品牌效果（生产国给予消费者的高工业品质背书品牌效果）、销售服务品质（比如其脱卸手柄的设计、专业厨房配件用具的完善等给其完善售前、中、后的服务极大的拓宽了服务内容和品质印象）。而这四点归纳的说，都属于品牌文化中的高品质属性。应对这种品质竞争，苏泊尔必须以“中国的、现代的”也是“国际的、高品质的”属性对抗（纯粹复制古人或者复制洋人是没出息的表现，也不会得到市场承认），而这三年苏泊尔在主品牌和副品牌的运作上似乎应对并不充分，将品牌运作笼统化简单化了，品牌属性的提升在内涵和实体上都没有达到深入的提拔（品牌知名度和认知度是两码事），所发展的副品牌顶多只能算是产品线的符号，实体虽然迅速扩展，但并未相应进入品牌资本的范畴一并运做，更没有把企业文化中的优质成分提纯提高，有效嫁接到品牌属性中去。这绝没有贬低的意思，苏泊尔如此，跟随的国内其他炊具品牌就更不用说了，个别品牌发展高端产品遭遇市场淘汰就说明了问题，恕不一一举例。需要说明的是，品牌的属性缔造，并不单纯是费用的投入，而是强调“尖、准、狠、纯”，宋城的黄巧灵当年仅仅用了20万就将宋城的品牌在上海灌输的人所共知，把上海的消费者带到宋城，就说明了这一点。  

    这种高端炊具市场的战略应对不足也表现在对高端市场消费构成的认识不足。这类高端炊具的购买者从相关产业来看，核心构成就是国内售价1万/平方米以上的高档精装修房和别墅特别是中高端别墅购买者。也就是国内的一些产业新贵、港、澳、台把事业家庭逐步转移到内地的人士，以及部分外籍人士。尽管2003年2月18日，国土资源部发布紧急通知（45号令），对别墅用地供应叫停。但业内人士透露，相当区域的别墅土地存量本已较多，所以该类市场近几年将平稳发展，加上精装修政策的出台，对于炊具等相关产业而言更夯实了这一市场规模，并且这个市场数字几乎可以做到很精确。该类消费者用无道理又有道理套话描述就是“只买贵的、不买对的”，因为往往贵的就是对的，你说一套1000多万的别墅，一个品牌门把手价值1万多，他会买900多元的炒锅吗？所以苏泊尔的魔金系列成功基数很高，因为它并没有脱离原有的品牌消费对象，只是挖掘了该部分的顶端品质，但并没有完全突破原有消费对象界限，直接与国际品牌抗衡争夺同一批消费群体。