三年前，他从未接触过品牌产品的推广和销售工作；三年后，他带领AOC冠捷品牌在中国成功突围，他所创造的中国模式还将被总部作为学习标杆推广到欧洲地区。 初春的北京，气温忽高忽低、天空阴霾不定，让人心情黯淡，但是中国的显示器市场却是一片春意盎然、节节攀升：2006年第一季度，一线各大品牌厂商销售纷纷告捷，作为全球最大的显示器厂商AOC冠捷更是爆出了3月份自有品牌23.6万台的最高销量，这对于刚刚荣升为AOC冠捷全球副总裁的段振华来说，无疑是喜上加喜。 今年是AOC冠捷在中国销售自有品牌的第三年。三年来，段振华取得的成绩有目共睹，他的升职也是总部对他成绩的充分肯定。成绩是大家看得见的，但大家看不见的是，这个三年前还从未做过自有品牌销售工作的人，是如何带领AOC冠捷品牌在中国成功突围的呢？ 专注：一年只做一件事 2005年接手飞利浦的显示器研发和制造业务后，AOC冠捷一举超越三星电子，成为年产能3500万台显示器的业界龙头。无论是在全球市场还是在中国市场，AOC冠捷的销售总量以及OEM产量都排名第一。 但是在自有品牌市场，AOC冠捷距离第一的位置却还有很大差距。段振华坦承：“在2003年接手中国市场自有品牌的工作后，我心里确实很茫然，因为我从来没有做过自有品牌。一直以来，AOC冠捷也都是以OEM见长。” 但是，AOC冠捷专注的理念很好地在段振华身上得到了传承和演绎。“不懂我们就学，不足我们就追”，在国内市场，段振华已经将OEM业务做得得心应手，接手自有品牌业务后，他又将务实和专一的处事准则再度融入其中。 “想要做好事情一定需要专一和踏实，刚接手的第一年，我真的哪也不去，能不出席的场合以及媒体采访等露面的事情，我都尽量不参加，因为我需要更多的时间去学习。”段振华坦言道。 段振华给自己第一年定的任务就是学习，学习如何做自有品牌的推广和销售；2004年段振华也只专注于一件事，那就是抓团队的内部管理，增强团队的向心力和凝聚力；2005年段振华则一心一意抓渠道建设，重点打造自有品牌的“黄金渠道”；2006年段振华的主要任务则是打造AOC冠捷的美誉度和大众知名度。就这样，段振华一年一个脚印，精心营造AOC这个品牌，终于在2005年跻身中国显示器市场三甲。 财富精英 交响乐管理：平凡也能造就辉煌 谈到自己的团队，段振华精神似乎更为振奋，“其实，我们每个人都很平凡，那种天才式的人物毕竟极少，一个人的能力很有限，但是把很多平凡的人组织在一起工作，奋斗并发挥最大的潜力，同样能作出不平凡的事情。”正是这个由平凡的人组成的团队，在2005年将AOC冠捷送进了国内市场前三甲的行列。 段振华喜欢音乐，特别钟情交响乐，他认为交响乐最能体现团队精神。在交响乐团里，有着各种各样的乐器，有着性格各异的演奏者，只有在指挥家的统一调动下，交响乐团才能奏出精彩的音乐。 企业管理也一样。在管理模式上，段振华一直信奉八个字，那就是“团队合作，充分授权”。段振华认为，企业管理者首先要选对的人上车，再把合适的人放在合适的位置上，让团队中的每个人发挥各自的作用。如果大家一条心，往同一个方向努力，一定会取得成功。 段振华说，很多交响乐都蕴涵着深刻的时代含义，并且灌注着作曲家的深刻感情。听这些交响乐的时候，就相当于追随这些作曲家的思绪，跟他们一起回到当时的情景。优秀交响乐的奥妙之处，就在于它能够在心灵深处引起人们的共鸣。 财富精英 推崇《商道》：打造健康渠道 AOC冠捷的文化氛围非常浓，包括段振华等高层在内，都必须参加定期的读书会，上级可以给下级选书读，员工也可以向领导推荐好书，大家一道分享、讨论、学习。“我觉得《商道》这本书里面很多东西是值得我们学习的，比如诚信，商家需要利润，但更需要能维持利润的诚信。” 2005年初，AOC冠捷向业界正式提出了“战略三步走”以作为对“全球显示帝国”宏伟目标的落实。具体来说，在2005年内突破自有品牌的160万销量，争取稳居市场三甲之列；此后，在一到两年内，继续精耕品牌，力争“保三争二”；最后，在三到五年内夺取中国市场自有品牌第一的位置。 段振华进一步做了解释，“三个阶段我们分别称之为‘销量破局’、‘品牌蓄势’和‘品牌飞跃’。而之所以叫‘三步走’，是因为我们在力求务实的前提下，有意识地加大了全球势能向中国动能转化的时间紧迫感。”三到五年是一个相当紧凑的时间概念，面对这个目标，段振华有压力，但也有信心和办法。 渠道是IT厂商“攻城略地”的王牌之师。为了确保三步走的顺利实现，段振华和他的中国团队提出了“黄金渠道”的策略，重点培养渠道的自身造血功能。 基于对《商道》所阐释的诚信理念的深度认同，AOC冠捷对旗下渠道采取了“不压货、不窜货”的健康管理策略。段振华表示，作为厂商，我们不会向渠道压货，我们最关心的不是渠道能分销多大的量，这不是我们考核渠道是否优秀的标准；而如何应对竞争激烈的市场形势，形成自身的良性生命力、核心竞争力和持久战斗力才是最为重要的。从渠道的角度来说，能够得到长久的合作并得到相当的利益是他们立足的根本，而AOC冠捷就是要打造一个健康的生态渠道，让渠道与冠捷保持长期的合作，获得良性的长期回报。 诚信的合作带来的是销量的飙升，2005年AOC冠捷销量达到160万台，年增长率高于市场平均发展速度3倍达到63％；2006年第一季度，AOC冠捷显示器销量突破50万，比2005年同期增长58％。 财富精英 向左走还是向右走？ “总有朋友和我开玩笑，说我喜欢较劲，逆其道而行之。”段振华说自己在决策方面，经常会采用一些逆向思维，比如2003年非典泛滥，很多人都在家休息，但那年却是段振华最忙的一年，他在那一年跑遍了大半个中国。 而当业界普遍认为LCD液晶显示器将成为未来市场主流，从而把主要精力放在LCD的研发和生产上之时，段振华却接手了一些CRT传统显示器的生产线，并且认为，这恰好是AOC冠捷的机会。 段振华说，虽然业内早有“CRT之死”的说法，但是从某种意义上来说，液晶、CRT并存的形式还会有较长的一段路，大家都在集中精力拼液晶，激烈的竞争必然导致厂商降低利润以求发展。而CRT显示器在很大程度上占据了一定的市场份额，比如像网吧等行业市场。2005年下半年AOC冠捷特别推出了基于iU智能芯片的CRT技术，采用iU技术的CRT显示器具备高效节能、一键自动调整、显示锐度可调，提升低频画质等优势特点，一举将濒临僵死的CRT产品推向了一个崭新的时代，而AOC冠捷自身也因此受益非浅。 段振华说，无论是企业还是个人，无论是在生活还是在工作上，我们都有可能会面临一个抉择，到底是向左走，还是向右走？其实，向哪走都不是最重要的，最关键的是要通盘考虑，最终能不能往前走。 2006年是AOC冠捷向第二个战略目标挺进的关键年，据透露，AOC冠捷自有品牌在中国的成功模式会被打造成为全球各大区域的学习标杆，其成功的经验和方法会被AOC冠捷借鉴和克隆到欧洲地区，这对段振华不仅是一种高度的肯定，也是一个严峻的挑战，这意味着段振华要驾驭AOC冠捷这个“显示航母”朝国际化品牌进军。
