笔者曾在一年前撰文探讨了格兰仕在国际化经营中的问题。当时，格兰仕已经换帅，正孤注一掷地向空调领域发起冲击。之后传出其高层人员频繁变动，空调影响了整体经营业绩的新闻。  

　　去年下半年，被业界称为“价格屠夫”的老将重新出山，不久前，再传出格兰仕重新调整管理架构，按产业划分为5大经营板块，分别为微波炉、空调、生活电器（小家电）、日用电器（冰箱、洗衣机）和工贸，总部则“变身”为控股型集团的消息，格兰仕正在努力寻找新的突围路径。  

　　转型之痛  

　　以目前的方案来看，微波炉、空调、生活电器分别成立三家一级子公司，它们下面又各自成立了制造、内销、外贸三家二级子公司，像微波炉的制造公司下面还有磁控管等三级子公司。与此同时，集团将一些职能下放到三个A级子公司及个别B级子公司。  

　　这样的改变没有什么特别新奇之处。其实，格兰仕的转型一直都在进行。早在5年前，格兰仕的决策者就发现商家在市场一线的竞争——打价格战，已经影响到了制造厂商的利润，商家基本上无利可图，人工和材料成本上已无法再降。那时就提出向“以中、高档机型为主；不仅要销售数量，还要销售质量；要为厂家和商家朋友创造共同利益”转型的策略。2006年，格兰仕又提出“百年品牌、世界品牌”的发展思想，“要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”  

　　然而惯性无法让企业很快掉头。原来的组织架构不能适应新战略的需要，2007年初，格兰仕对组织结构做了大调整，在全国成立了50多家销售子公司，总部将管理重心下移，精简层次和流程，引进了一批空降兵和国际化人才，给格兰仕带来较成熟的运营管理方法，但远未达到决策层的期望。此后，管理人员先后以各种原因离职，频繁的人员动荡令其疲态尽显。  

　　问题的根本不在于调整的思路不对，而是操作过程中产生的系统不配套和磨合成本太高。销售体系的规范化不是靠一步到位的人员和机构调整就能完成，格兰仕的薄利多销原则并没有及时改变，高度中央集权式的管理风格也无法适应新的管理结构。“老板文化”依然强势，职业经理人团队并未真正形成。组织系统竞争力较弱，最终导致了格兰仕寻求突破与转型不令人满意的表现。  

　　然而，格兰仕看来是足够的坚强，这一调整思路并没有因为遇到挫折而停止，新的调整方案意味着将继续沿着既定道路改进公司治理体系。  

　　冲出重围的缝隙有多大  

　　格兰仕靠“大生产、大流通、大销售，总成本领先”和“价格屠宰”这两手，将微波炉这一单项产品做到了极致，也曾希望用同样的策略强攻下国内空调第一的宝座。2000年格兰仕正式宣布进军空调和小家电行业。  

　　2007年空调一线品牌和销售前十名里都没有格兰仕。格兰仕借助微波炉打下的国际市场基础，外销超过200万台，但这也是在低价和亏损中实现的。格兰仕选择了错误的时机进入了一个本可以发挥自己制造核心竞争力的领域，遇到了先行者的迎头重击，也显示出在国内营销网络上的劣势。  

　　空调产品的需求波动性和原材料价格冲击，使得“总成本领先”循环难以实现，这个问题将同样出现在小家电领域。小家电利润30%左右，作为新的增长点，格兰仕已将电烤箱、电饭煲、电磁炉做到了规模化，但沿用微波炉模式很难适应小家电行业本身的多品种、小批量的本质特征。格兰仕还提出强攻冰箱、洗衣机市场，切入被外资品牌垄断的高端洗衣机市场。  

　　格兰仕似乎已经坚定了从价格转向价值诉求的决心，其空调生产线正在转向生产附加值更高的光波和超低噪音空调，中低端微波炉也在减少产量。靠做最高端的产品，以中偏高的价格来占领市场，对于格兰仕而言，犹如脱胎换骨。  

　　审视国内家电行业，在小家电领域，既有数十家年产规模超4亿元的大中型企业，也有成千家年产值少于8000万元的小组装厂，其中60%集中在广东。产品同质化、搭大品牌便车等现象很普遍。而在电熨斗、吸尘器、剃须刀、美容等细分市场上，外资品牌统领半壁江山。格兰仕必须更准确地为自己的产品定位，寻找能发挥规模经济和微波炉市场优势的相近产品做重点突破，在多元化中找聚焦点。在高端冰洗领域，成功突破的机会微乎其微。格兰仕目前的境遇和当初进入空调领域很相似，这是一个不具备优势而竞争对手异常强大的全新领域。  

　　从OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化战略，对于格兰仕这样主要依靠自有资金的企业是一步险棋，但格兰仕似乎也只有孤注一掷地冒险突围，以保持公司的成长性。除了资源限制之外，各产品领域都需要不同的营销手段和市场定位，格兰仕正在尝试与当地的经销商、代理商以股份合作制的形式建立经营平台前移、权力下放的突击队，同时，将渠道进一步渗透到三四级及农村市场，能否成功，存在很大变数。  

　　根本性的变革之路在哪里  

　　格兰仕在单一产品的制造方面，可以说是中国最杰出的代表。用“十年做一件事，把一件事做好，再花10年做一件事也是要做好”的耐力，把一个产品做专、做精、做绝，这在中国是不多见的。  

　　然而“做绝”之后并没有真正做强，值得深思。企业经营不是单纯的车间生产竞赛，格兰仕实际上鲜有采取更现代的资本运作。这也许是本身缺陷造成的，在引入外来人才时出现的冲突，在并购之后的整合阶段仍然会再次出现。但是，如果格兰仕不采取兼并和引进战略投资者的形式发展，也许就只能生存在一些技术更新速度慢的传统产业和产品领域，最终很难有大的发展空间。  

　　格兰仕和珠三角众多的民营企业一样，一直在成长，但显然步履蹒跚，尽管她已经是其中的佼佼者，如在国外设立研究机构，网罗和整合先进技术、人才，在产品研发上每年投入3%～5%，有“做不到数一数二就不做”的决心，产品性价比非常高。但在欧美等高端市场提高产品的溢价能力，树立自己品牌形象，还需要一个过程，而且步子不能太慢，要做百年企业和世界品牌，需要一个开放且能快速学习、自我更新的系统，这才是格兰仕应走的根本性变革之路。  

　　 

中国经营报