国庆前，蓝丁电子邮箱里的最后一封邮件，是他的上司全国销售经理从上海总部发来的。标题像是慰问函：“祝节日工作快乐。”内容却更像战前动员：“各位，接下来的国庆假期，是我们销售人员最激动人心的日子，在各位的努力下，它必定会给我们带来令人振奋的销量。当然，市场及渠道的竞争也会产生烦恼。我相信：我们这支久经沙场的队伍一定能克服困难，协调好渠道冲突，再创新记录！” 蓝丁是SMI家电公司的华南区经理，穿行在摩肩接踵的节日人流中，每一张鲜亮而快乐的脸，他视若无睹。 人人要加班，天天要促销，节假日对家电业的一线销售人员来说，已不是休息、放松，而是空前紧张，甚至可以说是紧张得以至于麻木。蓝丁有时候会想：是不是所有高竞争度的行业都是这样，还是本土家电业在竞争中走上了一条歪路…… 节日期间，蓝丁下面的区域经理和业务主管都分驻在各自的地区，蓝丁自己则坐镇广州，白天巡视重点商场，傍晚还要听取各地经理的汇报以及准备自己向上级的汇报。像广州这样的重点市场，国庆期间的销售，总部的几大员是每天都要过问的。蓝丁关注的不仅仅是销量，更为担心的是：不要出事。 三大渠道构成了蓝丁在广州的主要分销网络：以国佳、苏安和永好为代表的电器连锁企业，占了近65%的销售额，可另一方面，蓝丁他们公司也付出了巨额的进场费和难以计算的维护费用。以新五羊商厦为代表的百货商场，尽管销售的总量不大，但店面经过重新装修后，高端产品的销量竟然接近一半，利润率是电器连锁渠道的3倍。安福贸易公司则是公司新签约的代理商，除了允许其在海印电器城内的总店可以零售外，主要承担的是广州周边区县的批发业务。蓝丁下面的一个业务代表，曾笑谈代理商和大连锁的区别之一是：到了代理商那里，你进门至少会有一杯热茶，出门会有一个笑脸(且不管是真笑还是假笑)。而进了大连锁，你进门连坐的凳子都要自己找，告辞出门时对方可能连头都不会点一下。 国庆假期第一天的下午4点半，蓝丁最不愿意看到的事情就发生了。苏安电器的采购经理打来电话，劈头盖脸地吼叫着：“你快看看今天的晚报，看看你们做的狗屁广告！” 晚报的一则通栏广告上赫然印着一行套红黑体字：“永好电器与SMI强强联手，十八款新品全线让利。”下面逐一列着十八款产品的让利价与原价，单品平均价格下浮近200元。 有时候，事情简单明了并不意味着矛盾就容易解决。就像上面这件事，半个月前，考虑到和永好电器合作得还算不错，蓝丁同意了广州区域经理的提议，除了常规销售返利外，另以“联合展示费”的名义，向总部申请，在10月旺季给予永好5万元的费用支持，用于国庆期间在永好电器各门店前的广场促销活动。实际花费当然不需要这么多，说白了就是变相进贡。广州区域经理也和永好敲定：节日期间，SMI除了执行先前已约定好的赠品外，将不再参加其他任何形式的价格折让。谁知道，永好电器还是自行把价格大旗插到了SMI身上，并且通过媒体向外公布，而且还是以双方联名的形式。 类似这样的事情不知道有过多少回了。蓝丁知道，从现在开始到晚上睡觉前，又将是长时间的多方通话，打破规则的一方将表现出事已至此的无赖，投诉的一方将会变本加厉地跟进。自己明天的拜访计划除了要打乱外，还要承担为化解这一矛盾所付出的计划外成本。蓝丁想，“冤有头，债有主”，这话确实有意思，体现在现在的家电业，债务人又似乎永远是供应商。 第二天上午一上班，蓝丁一行就敲开了苏安电器采购经理的门。所有的解释在昨晚就已说过N次了，现在蓝丁关心的是如何能以最小的成本抚平苏安电器采购经理心头的伤…… 从苏安电器出来，蓝丁又一次给各地的下属打电话，再次提醒他们：小心小心再小心，加强客户拜访，做好沟通，这样的事不要再发生了。说这话时，蓝丁自己也有点心虚：这样的事，能不发生才怪呢。 10月2日，全天平安无事。 10月3日，蓝丁睡了个懒觉，上午10点才打车往办事处赶。半路上手机响了没听见，下车时他习惯性地看了看手机，才发现有两个未接电话，一个来自国佳电器，一个来自自己的办事处。 又出麻烦了。 一个顾客昨天在国佳电器的城北店已交了全款，约定今天下午送货。可上午他到海印电器城，发现同样的产品，安福贸易公司的标价和实际成交价虽然与国佳电器一样，但讨价还价半天之后，安福贸易公司的店员答应可以额外赠送一只价值25元的便携式榨汁器。 顾客立马跑到国佳电器要求退货，不说原由还好，偏偏振振有辞地报出了安福贸易公司的大名，说同样是厂家的货，海印电器城那里更便宜，还有小礼品送。 国佳电器城北店的柜组长怒冲冲找到店长，店长扔下一句话：“代理商能卖什么价，我们也卖什么价；代理商送小礼品，我们就送大礼品。差价和费用，找厂家办事处买单！” 这已经不是简单的厂家渠道控制的技巧问题了，也已经不再是一两家企业会遇到的麻烦，蓝丁想，如果询问大多数家电企业的销售经理，问他：“最让你头痛的事什么？”相信除了月复一月的销售指标外，解决那些冷不丁就会冒出来的渠道纠纷更让人头痛万分，并且似乎已蔓延成灾。无论在国外多大的品牌，除非你不希望在中国的家电市场分一杯羹，那么，只要你进了“球场”，你的踢法就由不得你了，你就得在没有规则的情况下博弈。 “这个行业有原罪吗？”这一问题出在爆发户般成长的家电连锁企业，还是出在总梦想着借鸡生蛋的供应商，拟或是欲壑难平的消费者，或者是强调自由竞争、宏观引导缺位的行业部门？ 蓝丁的感概是：7天长假好过，可家电业的多事之秋还长着呢…… 大家谈： 主持人：黄 娜 经济学家钟朋荣曾经说过，未来，生产企业和商业企业的关系将会发生深刻的变化，改变目前厂商冲突中商家独大的状况。他认为，第一是龙头商业企业整合工业企业，用商业品牌代替工业品牌，而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。第二是新的众多的大连锁产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。 第三是工业企业纷纷开办自己的网上销售体系，网上销售迅速上升，成为一种主要商业形态。 而目前，钟朋荣的预言并未成为现实，在复杂多变的时代里，SMI的蓝丁度过了他的又一个苦恼节日。问题在于：家电企业可以寻求什么样的出路呢？ 不同的企业有不同的答案。 伊莱克斯有强大的品牌力，但是，品牌力能否确保它与商家谈判时的主导地位？伊莱克斯华南区市场总监巩固认为，蓝丁直到节日前才如临大敌显然是太迟了，对于各种形式的促销，企业应该有清醒的认识，应该由厂商设计好风险防范体系，要把工作提前做好。 万和热水器是本土燃气热水器的领导品牌，以良好的产品质量拥有了良好的口碑。但万和集团销售部长徐卫国认为，越是知名品牌和行业领导品牌，越是容易成为厂商冲突的受害者。他认为，家电生产企业与连锁业的博弈并不能给消费者带来实惠，彼此盘剥最终只会伤害消费者的利益。家电业要良性发展，企业必须找到一条能够永续发展的道路。 广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘长期服务于家电业，他认为家电企业只能通过提升实力掌握话语权。 上海联纵智达项目总监高级顾问石章强则透过这一案例，从价值利益链探讨了厂商生态关系的良性构建。 同时感谢合智咨询的陈宁先生提供精彩的案例。 蓝丁，你该未雨绸缪 文/巩 固 看来SMI的蓝丁是比较头疼，而这些苦恼是几乎所有家电行业的市场人员都会遇到的。对渠道冲突、厂商矛盾的讨论这两年一直在进行着，这表明流通业相对于制造业的强势地位仍然没有改变。但是企业不能被动应战，应该把主动权掌握在自己的手中，而这是可能做到的。 关于厂商关系，我比较欣赏张敬东说的“发展是前提、合作是主流”这句话。节日长假促销不是不能做，但为了尽可能地避免不同的商家压价，经过精心研究，在不同的商家，我们把产品类型错开了，这样，在不同商家，你很难看到相同的产品组合。同时，我们通过指导定价策略，不仅保证了价格系统的稳定性，在确保我们利益的同时，给了商家一定程度的主导权。如果商家自行降价，只要在商定的范围之内，我们予以消化，否则就请商家自行支出。通过这样的策略，我们由于商家自行降价而造成的支出并不大。大的连锁业态对企业的价格系统有一定的影响是正常的，但真正的决定权企业应该牢牢把握。 同时，我认为家电企业要善于研究商家心理，领会到商家促销的目的就是为了吸引消费者，因此要提前为商家考虑，与它们沟通，给它们一个适当的轨道。在适当的时候，比如长假期间、新店开张之时，以及其他关键点，厂家应该与商家积极主动地沟通，在自己可以承受的幅度内，主动为商家制造“亮点”。商家本身是有销售任务的，企业如果把自己高高挂起来，不深入了解商家的需求，没有做好服务，就很容易把自己推到与商家对立的位置，因此“很受伤”。 还有，对实力相当的不同商家不应区别对待，厚此薄彼，导致“争风吃醋”。企业不应当忽视合同的重要性，厂商双方要以长期合同为基础，建立一个契约式的营销网络体系。长期合同要求厂商认真界定双方的责任和义务。 这个故事同时折射出我们家电业竞争的焦点之所在，也就是说，SMI仍然把过多的精力和经营核心放在以价格为核心的营销层面上。这样，只会让家电业的竞争成为一场恶战。应该说，这与企业的经营思路有关。整个行业的整体价位一直在跌，不知道是不是有一个“止跌点”。家电业目前非常依仗渠道，而渠道对于品牌的负面影响却是不容忽视的。 是谁把蓝丁变成了灭火器？ 文/徐卫国 品牌力能否使企业在厂商关系中不受伤？现实很残酷，不能。事实上，越是大的、知名的品牌，越容易被连锁商家挑出来做促销，因为只有大的、知名品牌的促销才能撩拨起消费者的兴趣。指望国美国佳们对大企业网开一面可能只是个愿望而已，比如说，大名鼎鼎的格力都能被挑出来给不知名的“威力”做促销品，这就是证明。在SMI的三大渠道中，看来蓝丁比较愿意和代理商以及百货商场打交道。但是事实上，大连锁是家电企业无法绕开的，弱化大连锁几乎等同于弱化终端，这对厂家其实是非常不利的。 有一种观点认为，厂商博弈，对于消费者而言是大有好处的。因为这么多年来，有大连锁参与，价格战是越打越烈的，家电的价格也越来越低，消费者当然得到了实惠。事实真是这样吗？其实，价格战绝对是需要成本的，这个成本绝大部分还是要由消费者来承担的，不能在价格上面加，就只能在研发、制造环节偷工减料，(所以我顺便忠告大家，看到促销不要以为就是白捡的好事。对率先跌破同类产品最低价的家电产品也要存个心眼。)这一种厂商博弈，可以说是非正常的，它将对我们家电业甚至制造业的发展带来长远的不良影响。 在这种不正常的家电竞争环境中，企业应该选好自己要走的路，不应该在价格战、渠道冲突中迷失了自己的方向。我们常常强调营销，最近几年更是把营销提到了一个前所未有的高度，这可能是一个误区。我们应该多想想：企业的根本是什么？蓝丁是不是应该永远充当渠道灭火器的角色？蓝丁的苦恼，企业自身也应该负相当大的一部分责任。 实力就是话语权 文/刘步尘 蓝丁缘何苦恼呢？总的看，这里面反映出两大问题： 第一，在目前的中国，家电业基本上处于商业资本话语权时代，制造资本在商业资本面前显得很羸弱，面对后者的发难，有时候简直就是无可奈何。蓝丁的苦恼，就是这一大背景之下的必然结果。第二，这里面显然还有一个价格体系管理问题。苏安电器采购经理说话的口气，明显是对SMI的价格管理体系不满，虽然，那个肇事广告并不是SMI和永好电器串通的结果，但是，那广告上白纸黑字地写着“永好电器与SMI强强联手……”和家电连锁企业打交道，最困难的可能就是价格问题了。所以，每一次厂家和商家的矛盾，几乎都是由价格管理分歧引起的。制造资本是商业资本的衣食父母，因为制造资本属于上游资源。但是，当商业资本这个“儿子”长得足够大的时候，“衣食父母”就会名不副实，所谓“儿大不由娘”。 在这里，SMI的客户政策也需要反省，对不同的大连锁要尽量一碗水端平，因为现在的商业间谍相当厉害。当然，如果永好电器率先与你建立了战略伙伴关系，在回款以及双方的共同发展层面找到了比国佳电器、苏安电器更多的共同话题，也可以特别支持一下。如果没有，那你就要反省一下是不是自己的策略出了问题。 但是，话说回来，商家的胡作非为也不是针对所有厂家的，也不是所有的品牌都像蓝丁那样对商家忍气吞声陪笑脸。据我所知，TCL在全国各地都是现款现货，绝对不接受任何商家擅自降价或拖延结算，否则就断绝供货。为什么TCL敢这么牛气？原因很简单，品牌影响力大，消费者喜欢，而且与TCL合作有钱赚。所以，TCL在几乎所有的家电商家那里都是座上宾，哪里像SMI的蓝丁那样，出门告辞了人家连头都不点一下。前几天，我参加了某著名家电连锁巨头在北京召开的平板电视论坛，亲眼看见TCL的老总享受的简直就是皇上的待遇。这家连锁巨头的老板围在左右须臾不离，惹得别的企业的老总眼都红了。没办法，实力就是话语权。所以，厂商博弈给我们的一个重要启示就是：一定要提升自己的实力，做强势品牌，同时要想方设法保证渠道获得利润，这样才能得到大连锁的支持，而目前，这是家电企业所不能缺少的。 可营销的产品事实 文/张鼎健 研究产品力，就是要有效地发现很多产品营销中存在而未被发现的可营销的产品事实。 卖产品，就别把产品当产品。 这话听起来很别扭，简直是悖论。 其实，每一个产品对任何一个消费者而言，它就是产品。 同时，对每一个消费者而言，他所消费的不一定是产品。 举个例子，比如轿车。作为车的本质而言，车就是代步的交通工具。但在不同价格、不同空间及不同的用途下，车的性质也会发生变化。如奔驰车，在中国，它意味着有价值，有面子，是尊贵的身份，是一种品位。而在德国，奔驰只是一个本地品牌，有点像上海的“的士”所用的桑塔纳，事实上，德国的许多“的士”就是奔驰车。在德国消费者眼里，奔驰代表的是本土特色，甚至是一种“土特产”，消费它就如同消费有质量保证的“土特产”。 再举个例子，这两年大家都在研究脑白金，认为脑白金的营销如何如何成功。确实，脑白金在营销方面的确有很多地方可圈可点。然而，从产品的角度看脑白金，它是什么呢？它是一个可以润肠通便、促进睡眠的保健食品。毫无疑问，从这个角度看，它只是一个有益于健康的保健品。问题是，就这两个功效而言，它能卖到10亿元的市场规模吗？很难！站在产品功能利益的角度，市场上的同类商品举不胜数。它很难卖到10亿元。可是，我们再换一个角度，不难看出，这两个功效是中老年人比较关心的两个基本消费利益。但是，在这两个基本消费利益的背后，还有几个消费事实或者说是需求的事实：一是中国中老年人的消费力强，而且是理性的；二是中国的儒家传统认为孝顺是一种美德；三是中老年人特别爱面子，认为别人肯定会把好东西送给自己；四是100元左右的礼品在中国人看来，首先在经济上承受得起，其次送给别人还很有面子；五是现代人对健康的关注已进入一个新时代。对产品而言，这些也是事实，是来自于需求的事实。这些事实是消费者消费的理由，甚至可以说消费者就在消费这些事实。就是这样，脑白金的市场规模竟然可以做到10亿元。 说到这里，卖产品是在卖什么？我们有了一个答案，卖产品就是卖事实。 这些事实包括产品的事实、企业的事实，还有就是需求的事实。这三种不同角度的事实，构成了产品市场层面的产品力。 换句话说，卖好产品，就得把产品提升为市场的产品力。 将事实的产品有效地提升为产品事实的认知力，这样的产品力才会有销售力。 所以我说，产品好不好卖本身不是经济问题，而是思想问题。 长期以来，众多企业营销人员非常关注产品的投放策略，关注对手的状况，关注品牌的影响，关注促销政策。这些确实是非常重要的一些因素。 中国有句古话：知人者智，自知者明。 了解环境很重要，了解对手也很重要，了解自己的产品更是非常非常重要。 了解自己的产品，这是一句简单的无法再简单的话。然而，最简单的往往最不简单。 说它简单，因为它在营销中就是一个支点，但可以用这个支点来撬动市场。 说它不简单，因为它与企业的事实有关，如企业领导人的性格及企业目标、管理模式、企业实力等；而且还与产品事实有关，如产品性能、功能，所处行业的市场容量，产品的使用特性(价格、包装)等；最后还与需求的事实有关，包括社会人文和文化背景，经济消费状况和消费心态，实际消费能力和潜在的消费能力有关。 这些相关的事实合在一起，最后构成的是市场的产品力。 在这个品牌被滥用的年代，事实往往被品牌附加值所掩盖。 品牌附加值是个好东西。但品牌附加值对于许多非名牌来说，事实上意味着尴尬。在这种情况下，产品的事 实往往会被误读为附加值。而附加值会让很多起步不久或还不算大的企业望而却步。 对于中国的大部分企业来说，盈利一定要成为第一目标，增长是在盈利基础上的第二目标。对中国的大部分产品而言，有效的产品事实上的销售才是盈利的根本。至于品牌建设，只有在有效的事实上的销售基础之上，才有可能形成。这之后才有机会危及品牌及其附加值问题。 产品力来自事实，事实才是营销的原点。 所以，研究产品事实是营销战略的核心。 对营销人而言，研究产品事实是找到市场支点的关键所在。 科学的产品未必是可以营销的产品。好卖的产品，其产品力事实一定是非常清晰的。 研究产品力，就是要有效地发现很多产品营销中存在而未被发现的可营销的产品事实。 改变观念，就会有新的发现。
