海外上市是中国移动迈向世界的第一步，此后，中国移动在多方面经受了思维的改变和观念的冲击 文/王建宙 1997年10月，中国移动有限公司(当时名为“中国电信(香港)有限公司”)在香港和纽约上市，转眼十年过去了。每一位在中国移动工作的人、每一位中国移动的客户都会体会到这十年来中国移动的变化。十年的磨练铸就了一个全球规模最大、网络质量和服务也已具备一定程度的国际竞争力的中国移动，公司在不断的努力之中渐渐地进入了世界级企业的行列。应该说，上市是中国移动迈向世界的第一步，上市后，中国移动面对的不仅是国内电信市场，同时也经受国际资本市场的考验和国际电信同行的挑战，而正是这种考验和挑战加速了公司的成熟和进步。这种成熟和进步来之不易，每一步都伴随着思维的改变和观念的冲击，但每一个进步，都为公司创造了价值，提升了公司的能力。近几年，我有幸作为中国移动管理团队的一员，与全体员工一起，见证已经驶入国际轨道的公司列车，借助列车已有的惯性，继续快速奔驰。旅程中留下了许多故事，这些故事又引起了许多随想。 沟通投资者 一位很资深的金融专家说，在企业所有的融资方式中，股权融资是成本最昂贵的，因为公司上市后不仅需要向投资者分配红利，还需要披露公司所有的重要信息，并在经营决策中听取投资者的意见，重大决策更需得到投资者的批准。 路演、信息披露、分析师报告、独立董事……，这些来自于国际资本市场的基本概念对刚刚上市或准备上市的中国企业来说曾经显得那么新鲜又那么神秘。但这些概念在上市后就变成了实实在在的事情，必须去面对。 记得在互联网泡沫破裂前夕，有一次，我去纽约，与一家大型电信公司的CEO在饭桌上谈起了公司路演的事。这位CEO用半开玩笑的语气告诉我们说，在纽约路演，你们会面对一大批基金经理和分析师，他们大多很年轻，就像我们的儿子和女儿那样的年纪，刚从学校毕业，从来没有搞过电信，但他们会告诉你，你应该这样做或那样做，而你呢，必须回答，是的，我会这样做的。他的话引起了大家的哄堂大笑，但却形象的表明了一个事实，上市公司的管理层必须认真听取投资者的意见，因为这是投资者的权利。事实上，很多基金经理可直接决定买入、持有或卖出股票，分析师的报告也会引起市场的反应。 不过，在互联网泡沫破灭后，我们对此有了更深的体会。一次，我与当时惠普公司的CEO卡莉.菲奥里娜女士谈起了此事，哈哈大笑以后，她严肃地谈了她的观点。她说，第一，对管理层来说，必须明白是我们在运作这个公司，而不是任何其他人，我们最了解公司；第二，投资者也是可以被说服的，我们应坚持不懈地用事实和分析去说服投资者。 卡莉的话是很有道理的，一方面，管理层做决策不能人云亦云，必须以企业和市场的实际为基础来做出判断；另一方面，要主动去与投资者沟通，求得投资者的理解和支持。曾经有投资银行的分析师劝告中国移动不要在农村地区扩建网络，否则会得不偿失。他们认为，农村用户使用量低，每月消费低，但用户需分担的建设成本和运营成本却是基本固定的，由此会造成亏损。我们分析了他们提供的模型后认为，移动通信网络中不同使用量的用户所需的成本是不同的。对使用量低的用户，只要有足够的规模，并严格控制获取用户时的一次性成本和各类变动成本，仍能获得基本的边际收益率。为了证明我们提出的分析方法，用事实说服分析师和投资者，2006年秋天，中国移动组织了一次反向路演，邀请了各大投资银行的分析师到四川和河南农村实地参观。此次反向路演的反应非常正面，效果很好。事实上，目前中国移动的新增用户中有约50%来自于农村农地区，由于有效地控制了成本，公司持续保持了较好的边际收益率。 与投资者沟通的重要渠道是信息披露。通过信息披露的方式显示公司的透明度是资本市场对上市公司的基本要求，也是公司管理层的一项基本工作。这里所说的信息披露，是要本着公平的原则，让所有的投资者可以共享公司的信息。公司应按规定披露必要的信息，重大信息还必须通过发布正式公告的方式披露。上市公司管理层有必要安排足够的时间与投资者、分析师和媒体见面。为了表现公司的诚意，在分析师会议上和与媒体见面时，不宜使用“无可奉告”“感谢关注此事”之类的外交辞令。即使是遇到不合适的问题时，也不能调侃提问者，更不能对提问者反唇相讥。只要不违反披露原则，管理层必须尽可能地解答各种提问。多年下来，我们已经形成了一套信息披露的流程，每次见面会前，首先要模拟可能的提问，做好答复的准备。我觉得最重要的还是要有一个观念，就是要对投资者负责任，让投资者尽可能多地了解公司。我们在发布会议上始终强调一个“主动”的态度，为投资者着想，不仅不躲避问题，还要设法主动把信息告诉大家。记得有一次开发布会，我们预先准备了一个问题，觉得此问题很重要，但在会上一直无人问到此问题，后来，我自问自答，结果反应很好，没有人认为此举是“缺乏风度”。当然，信息披露有一个十分重要的原则，就是要让所有的投资者都能够了解公司的重要信息而不能只对部分投资者发布信息。除了公开的发布会，不可以对个别人进行选择性披露。我感到满意的是，经过多年的磨练，公司各级管理层在信息披露方面都已训练有素。 面对公司管治 中国移动有限公司在香港注册并在香港和纽约上市，公司必须遵守注册地和上市地的相关监管规定。作为一项基础工作，公司要按监管的要求和国际商业规范，建立公司的管治体系。国际通行的公司管治(Corporategovernance)的范围涵盖了影响公司决策的所有要素，不仅包括股东的控制权，也包括债权人的契约权和破产权，对员工、客户和供应商所许的承诺等。 董事会中聘任独立董事是公司管治的重要制度之一。中国移动的董事会有三位独立董事，一位是香港的实业家，一位是新加坡银行的高管，还有一位是香港的律师。独立董事们以高度的责任感和丰富的工作经验，在董事会中行使职权，发挥了非常重要的作用。每年度董事会前的重头戏是公司管理层向由独立董事组成的审核委员会、薪酬委员会和提名委员会报告。提请董事会讨论的有关财务、薪酬及人事方面的重大问题，必先经上述委员会表决通过。独立董事们自己的工作十分繁忙，但他们每一个人都对董事会的工作尽职尽责。由于董事工作繁忙，通常需要提前半年与独立董事们商量确定每次董事会召开的日期，一旦确认参加，没有一位会缺席。公司在每年的年报上披露董事们当年参加董事会的次数和缺席的次数，独立董事们对此非常重视，当然，股东们对这项统计更加关心。值得一提的是，无论是在董事会期间还是平时，独立董事们没有接受过公司的宴请。独立董事们经常向公司管理层提出各种意见和建议，公司十分重视独立董事提出的意见和建议。根据独立董事的建议，中国移动设立了公益慈善专项资金，通过这项资金，我们资助了西部地区的教育事业，出资5000万元为万名艾滋病人遗留的孤儿提供教育和生活费用。 说到公司管治，不得不提到萨班斯法案。萨班斯?奥克斯利法案(Sarbanes-OxleyAct)，是美国在安然和世通公司丑闻以后，为防止此类事件再次发生而出台的一项针对在美国上市的公司的法案。萨班斯?奥克斯利法案中，对在美国上市的公司有两条严格的规定：一是要求上市公司CEO和CFO保证向SEC(美国证监会)提交的财务报告真实可靠；另一条是，要求上市公司CEO和CFO作出与财务相关的内控有效的声明。如果出现问题，CEO和CFO将为此承担刑事责任。萨班斯法案的实施，使得对上市公司的监管从披露转向实质性的管制。巨大的压力迫使上市公司高层在公司内部机制和财务控制方面，必须花费大量精力建立起基础性和长期性的可监控体系。 萨班斯法案在企业界引起了非常大的震动，一时间，甚至有点谈“萨”色变的感觉，有的公司为此放弃了在美国上市的计划，有的外国公司因此而退出美国股市。我与惠普新任CEO马克?赫德的第一次见面，就谈到了萨班斯这一话题，他的观点与我见过的其他美国公司的CEO很类似。他说，跨国公司的分支机构遍及世界各地，要CEO来确保任何一个分支机构不出现内控方面的问题，难度巨大。他还说，在目前公司急需R&D费用的情况下，公司不得不支付更多的资金给会计机构用于加强内控管理和培训人员，以达到萨班斯法案的要求。 2005年10月21日，我和同事们去纽约证券交易所参加为中国移动上市8周年特别安排的开市敲钟仪式。仪式之前，按惯例有一个早餐会，早餐会上谈的较多的也是萨班斯话题，纽交所的高层希望了解我们作为一家在纽约上市的中国公司对萨班斯法案，特别是404条款的看法和准备情况。我们的看法有两点，一是对于在美国上市的外国公司来说，实施萨班斯法案的难度是很大的；二是既然已在美国上市，我们会尽力按照萨班斯法案的要求，加强内控和财务管理，达到要求。纽交所的一位副总裁说，他们也听到了许多来自各类公司的意见，特别是一些小型上市公司，虽然业务简单、管理集中，但由于规模小，他们在执行404条款中所花费的成本在公司整体成本中会占更大的比例。 当天上午，纽约证券交易所内的大屏幕上显示了“庆祝中国移动上市8周年”的字样。我和同事们与纽交所的高层一起站在那个为人们所熟悉的平台上，9点30分，我按下了绿色按钮，开市的钟声敲响了，纽约证券交易所又开始了繁忙的一天。站在平台上，看着拥挤的交易大厅里那些紧张而又忙碌的交易员们和财经记者们，我们都很兴奋。不过，由于在早餐会上谈了那么多有关萨班斯的问题，我的心情并不轻松。 落实萨班斯法案的过程是沉重和艰苦的。但既然承诺了，就必须做到。公司上下广泛发动，对内控工作做了全面检查，并在实质上加强，而且开展了全面的人员培训。404条款被认为是萨班斯法案所有条款中最严厉的条款，该条款明确规定了管理层应承担设立和维持一个应有的内部控制系统的职责，要求上市公司必须在年报中提供内部控制报告和内部控制评价报告，上市公司的管理层和外部审计师都需要对企业的内部控制系统作出评价，外部审计师还必须对管理层的评估过程及结论进行相应的审核并出具正式意见。 为达到404条款的要求，我们按照要求，从上至下制定了内部控制详细目录，保证在对交易进行财务记录的每一个环节都有相应的内部控制制度，并将这些控制与内部控制研究机构提供的内部控制框架进行对照，确定内部控制是否足够。加强了公司的内部审计机构，并聘请独立的审计机构对公司内控系统的有效性进行鉴定和评估。由于强化了内部控制，自404条款对在美国上市的外国公司生效后，公司均以零缺陷通过了萨班斯法案内部控制评审。 客观地说，加强了内控制度以后，不仅进一步提高了公司的透明程度，也加强了公司的财务管理能力。 永远的主题 对于上市公司的管理层来说，一个每天都要面对的题目，就是如何平衡投资者、客户和员工之间的利益关系。 上市给公司管理层和员工的观念上带来的最大的变化是，牢固地树立了为投资者创造价值的观念，上市十年了，可以说，这个观念也已深深地扎根，并贯穿到企业决策和经营的全部过程之中。平时，公司内部在为某一个经营策略问题争论不休时，只要争论的一方提出，你那样做会在资本市场引起负面影响的，争论的另一方不得不慎重考虑。 在实践中，为投资者创造价值的观念与为国有资本保值增值的观念已经有机地统一起来了。作为一家国有控股的上市公司，事实上，在为投资者创造了价值的同时，也实现了国有资本的增值。 客户是公司的服务对象，为客户服务，并通过我们的服务为客户提升价值，是公司的宗旨。可以说，公司的业绩，公司的效益全部都是来自于为客户提供的服务的数量、质量和客户对服务的满意程度。客户是公司最重要的资源，离开了客户的话，资金、技术、网络都将失去意义。在很多场合，当我遇到国际上电信公司，投资银行的负责人，初次见面对方的第一句话，往往是“哦，你们有3亿多客户！” 员工是公司的基础，公司的战略和策略都需要员工去执行。正是员工的创新精神和辛勤工作，为客户提供了周到的服务，才会使公司提升价值。公司的成长还为员工的职业生涯提供了广阔的发展机会。 从长远看，投资者、客户和员工的利益是完全一致的，公司发展了，对这三者来说都是有益的。但是，这三者毕竟是不同的利益群体，从短期看，从局部看，往往会发生利益的冲突。就电信公司的管理层而言，我们在资费价格、员工报酬、资本开支等方面，经常会遇到此类的冲突。公司的一个举措往往会对三者的利益在短期内带来不同的影响。如何来平衡这种不同的利益关系？如果发生利益冲突，哪一方面的利益应该优先考虑？我经常苦苦思索这个问题。 这使我想起了我与IBM的前任CEO郭士纳先生交往的一些事。郭士纳先生领导IBM公司期间，成效卓著，他是一位十分务实的企业领导人。他曾送给我一本由他撰写并亲笔签名的书，书名为《WhoSaysElephantsCan’tDance？》，中文版的译名是《谁说大象不能跳舞？》。读了此书，使我对IBM公司实现历史性重大转折的过程留下了深刻的印象。 郭士纳先生非常强调如何将企业文化融入员工的行动之中，如何让员工创造性的工作。我曾就如何平衡投资者、客户和员工之间的利益问题，当面向他提问。我问郭士纳先生：“在局部利益发生冲突时，如果公司要在投资者、客户和员工三者之间做个排序，您最先考虑谁？”我提问时用了priority这个词，意为“优先考虑”。他想了一下以后回答：“不存在优先考虑的问题，这三者都很重要。但如果在做管理决策的过程中一定要考虑一个顺序的话，我首先考虑员工，因为只有把员工调动起来正确实施公司的战略，才能为我们的客户提供满意的产品和服务，从而为公司增加创造效益，为投资者创造价值。离开了员工，什么样的战略都是空的！”我当时就觉得他说得有理。 此后不久，我准备去电视台参加一个有关上市公司管理方面的谈话节目，在参加节目之前，我请了投资银行和管理咨询公司的一些熟人讨论节目中可能被问的问题。当讨论到如何平衡投资者、客户和员工的利益关系的问题时，我说我准备用郭士纳的观点来回答这个问题。此时，一位来自摩根斯坦利的先生坚定地说“您不能那样回答，因为，所有的有关企业管理的经典教科书上都说，上市公司管理层在任何时候都必须把投资者的利益放在第一位！”谢天谢地，那次电视谈话节目上没有人向我提出这个问题。 我还听有的学者介绍，不同国家的企业在对待这个问题上，有不同的特点，有优先考虑投资者利益的，有优先考虑客户利益的，也有优先考虑员工利益的。 曾有两家香港的大学邀我去做有关企业管理心得的讲座，我两次都谈到了如何处理投资者、客户和员工关系的问题，也讲了前面所说的故事。在一次讲座结束后，有一位香港学生很认真地问我：“那到底优先考虑谁呢？”我回答，很难找到一个公认的标准答案，也不可能用一句简单的话来回答这个题目。对企业管理层来说，最重要的是努力去平衡和兼顾各种不同的利益，争取达到共赢的目标，这是一个企业经营中将永远面对的主题。 企业软实力 通常衡量一个电信企业的实力的指标除了企业通用的营业收入、利润、市值、资本回报率以外，还包括网络规模、网络技术水平，用户数量，网络运行质量，网络的人口覆盖率等指标。为了实现创世界一流企业的目标，多年来，中国移动通过建立创一流的标杆体系，运用平衡计分卡原理，将多项财务、技术、网络运营、服务业务和管理指标做成对标目标，与世界上最优秀的电信企业对标，制定赶超计划。经过不懈的努力，中国移动在各项指标上不断进步，整体实力有了较大提升，具备了一定的国际竞争力。这一点，通过各类指标的国际排名可以充分反映出来。但有两件事，却引起了我们新的思考。 第一件事，《财富》杂志有一个被称为“最受赞赏的企业”的排名，这项排名不是用硬指标，而是采用国际化程度、创新、人才、社会责任、管理质量、服务质量等软指标来衡量的。2006年中国移动在“最受赞赏的企业”的排名中，列电信企业第15位，与我们“世界规模最大的电信企业”的排位差之甚远。 第二件事，WPP旗下的著名市场研究公司明略行(MillwardBrown)每年与英国金融时报一起公布“全球最具价值品牌榜”，在2006年的排行榜中，中国移动以391亿美元的品牌价值排行第四，2007年的排行榜中，中国移动以412亿美元的品牌价值排行第五。听到消息后，我们非常高兴，因为从某种意义上讲，品牌的排位比规模的排位更能说明公司的潜在实力。不过，一次与WPP的一位品牌设计师作的对品牌价值问题的讨论又向我们提出了新的问题。这位设计师认为，中国移动品牌的巨大价值主要来自于中国移动在市场上良好的业绩以及无与伦比客户基础，换句话说，即使公司的企业品牌换个名字，它的价值也不会改变多少。但是，可口可乐却不是这样，即便是同样的饮料，若换成别的名字，品牌价值将会大大降低。这不是说，我们用规模创造了品牌的价值，但还远没有实现用品牌来创造价值。 这两件事说明的是同一件事。尽管中国移动的整体实力已经随着公司规模和业绩变得越来越强，但是公司的影响力却与世界优秀企业存在很大的差距。有人把公司的影响力称之为公司的软实力。 近年来，人们在谈论国家实力的时候，往往把经济、科学技术、军事力量等称为“硬实力”，而把文化、价值观、道德准则等体现出来的影响力和感召力称为“软实力”。以后，又有人将此概念引申应用于企业，将企业的设备、厂房、资金、产量、收入、利润、规模等称为企业的硬实力，而将企业的组织模式、行为规范、价值理念、品牌优势、创新能力、社会责任、人员素质等称为企业的软实力。从上述概念看，企业的软实力可以概括成企业通过吸引和影响利益相关者来支持企业发展的能力。 2006年初，我第一次参加在巴塞罗那举行的移动通信全球大会。在开幕式大会上，由GSMA协会主席主持，东道主西班牙Telefonica移动公司的CEO安东尼?威阿巴帕蒂斯塔、英国Vodafone公司的CEO阿隆?萨林和我分别作主题讲演。与会者中除了运营商、设备制造商、内容提供商以外，还有很多来自欧洲各国的记者。我在讲演中放了一段约45秒钟的视频资料，记录了中国移动在最偏远的农村地区建设移动通信基站时施工队伍艰苦施工的场景。由于是在没有道路、没有电源的偏僻山村施工，施工队只好以人拉肩扛的原始方式施工，镜头中看到的是工人们光着的脊梁、黝黑的手和流淌的汗水。事前我曾犹豫了一下，短片会不会带给观众技术落后、原始的印象？短片放完，会场上一片寂静，我正要继续讲话，突然，会场爆发出很有力的鼓掌声。我感觉得出来，这是一种表示钦佩的掌声，这是我完全没有想到的。我由衷地感到自豪，为艰苦工作的同事们而骄傲。国际同行们用掌声赞誉了中国移动为消除数字鸿沟的努力，中国移动用自己的行动赢得了世界的敬佩。在介绍中国移动快速发展的移动数据业务时，我举了手机音乐的例子。我告诉他们，以彩鈴为代表的手机音乐在中国发展迅猛，有首相当流行的歌曾在6个月内被手机下载了1500多万次。手机音乐的销售收入已超过了传统音乐的销售收入。会场上再次响起热烈的掌声，并伴随着惊叹声。 会后，一位英国Vodafone公司的朋友对我说，你今天的发言在欧洲电信业界的影响会胜过你们收购一家国外电信公司。果然，第二天，许多欧洲报纸报道了中国移动，几乎每篇报道都引用了手机音乐的例子。我不曾想到发言能产生这样的效果。 有人说，企业领导人的行为举止也是企业软实力的一种具体体现。我觉得印度企业的领导人在这方面很值得我们学习。印度企业家们很注重通过积极参加国际间的活动提升企业的影响力。在一些国际会议上，经常能看到印度企业家们活跃在国际舞台上，与中国的企业家相比，他们对国际舞台的游戏规则更驾轻就熟。沙尼尔?米泰尔先生是印度著名的移动通信公司Bharti的创始人和董事长，我曾多次在国际会议上与他见面。2006年10月他曾带领Bharti公司各地区公司的总经理们约100多人来北京与我们交流。沙尼尔?米泰尔先生不仅代表Bharti公司在GSMA协会担任理事，而且还在一些国际大公司担任独立董事。我的印象中，无论是在行业会议上还是与媒体见面时，他都会很主动地发表自己的意见，表现出很好的公司形象。他有一句话曾给我留下特别深刻的印象。当我们讨论到海外收购时，我说，如果我们收购国外的电信公司，我们会保留现有的管理团队，以保持公司的稳定。他说，我的想法正好相反，如果收购了公司，我们会立即派出新的CEO，以提高管理团队的素质。我与印度Tata集团的董事长RatanTata先生也有过多次愉快的交往，他和他的管理团队所表现出来的良好素质，确实为公司软实力加分不少。 应该把提升软实力作为公司的一个重要目标，特别是当企业的规模达到一定程度，企业的设施得到了改善，企业的服务质量也在逐步提高，企业的效益不断增长之时，更应重视提升软实力。这是因为，客户在获得高质量服务的同时，希望能更多地得到尊重和理解，希望得到与他们的感受相呼应的品牌，需要体会到品牌所带来的可靠性和亲和力。投资者在关注投资价值提升的同时，也关注环境的保护，从而确保长期的可持续发展。员工，特别是青年员工最关注的是企业能否使他们的才干得到最大限度的发挥，是否能为他们的职业发展带来机会。合作伙伴则希望能创建一个互相尊重、合作共赢的氛围。正因为如此，企业需要从关心具体资源延伸到管理抽象资源，而软实力就是企业的抽象资源。 值得高兴地是，在2007年《财富》杂志的“最受赞赏的企业”的排名中，中国移动在全球电信运营商中已上升为第11位。 企业社会责任 企业软实力的水平还体现在企业对社会责任的观念和行动上。企业的社会责任通常是指企业在创造经济价值的同时，承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业要履行好社会责任就要超越把赢利作为唯一目标的传统理念，要在生产和经营的过程中关注人的价值，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。世界银行把企业的社会责任定义为企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。企业的社会责任是为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。 一些媒体，甚至企业领导人自己，往往把企业对公益慈善事业投入的多寡作为衡量企业的社会责任感的最重要的标准，其实，这是不全面的。企业的社会责任应包括企业对利益相关者承担的各种责任。 最近，我在一次跨国公司的研讨会上作过一个关于企业社会责任的发言。我在发言中介绍了中国移动几年来履行社会责任的活动作了介绍。这些活动包括四个工程—“农业工程”、“生命工程”、“环境工程”和“文化工程”。农业工程是指我们投资140多亿元资金完成了3万多个最偏僻的农村移动通信网络覆盖，使山区的农牧民用上了手机。还介绍了我们在广大农村地区建立的移动信息网络，帮助农民快捷地掌握农产品（爱股,行情,资讯）生产、销售等信息。在生命工程的介绍中，我举了在2007年某地的洪水灾害来临时，如何利用短信预报洪水情况，利用短信有效地组织群众撤退的例子，介绍了移动通信在抗击自然灾害中发挥的独特作用。还讲了通过短信为“健康快车”捐助的事例。我们的环境工程包括了回收废弃手机及电池的“绿箱子”活动，以及在风景区内建设与环境相配的“景观天线”，还讲了节能减排的工作，介绍了我们的农村基站使用太阳能和风能等清洁电源的事例。文化工程讲了“公益短信竞赛”活动以及公司支援西部地区农村教育等活动。由于对这些活动已很熟悉了，讲的时候总觉得是在念“流水帐”，找不到演讲的感觉。但会后的反应却出乎意料的热烈，特别是与会的国外人士对公司的社会责任活动给予了很高的评价。联合国全球契约高级顾问福兰德瑞克?杜比先生对我说，你们做的事非常有意义，这正是联合国全球契约所提倡的，值得国际企业学习。UBS副董事长里昂?布列坦先生会后还专门给我写了一封信，信中说：“通过您的演讲，了解到中国移动作为一家跨国公司，正在积极倡导并履行社会责任，给我留下的印象非常深刻。在这次圆桌会议上，中国企业表现出他们不仅是国际市场上迅速崛起的一支生力军，同时更是奉献社会的企业公民。在当今世界，企业的社会责任正日益受到重视，在本次会议上对这一问题的多次论及，使我倍感鼓舞。” 事实上，中国的企业特别是国有企业在历史上就一直承担着社会责任。在过去较长的时间里，许多国有企业承担了大量的社会公共服务职能，有的大型企业几乎包揽了社会的各种功能，使企业就像个“小社会”。今天，当企业变身为市场环境下的商业主体时，仍能自觉地将社会责任作为公司责任的组成部分，体现了企业的社会道德观和社会价值观。我们应该充分地利用发布企业社会责任报告、在国际舞台上广泛宣讲等方式，向国际社会展示中国企业的社会责任观和社会责任活动，从而提高中国企业的国际影响力，加深国际社会对中国企业的了解和认识。 随着时代的发展，企业责任的内涵和重点也在不断的充实和扩展。由于全球气候变化，企业对环境保护的责任已成为企业社会责任的一个重要方面。在达沃斯世界经济论坛年会上，凡是工商企业领导人参加的活动，几乎都会谈到环境保护的问题，那些高度关注环境保护，并以实际的行动为保护环境做出贡献的企业总是会受到与会者的尊敬。 不可否认，公益慈善事业也是企业，特别是大型企业的一项重要的社会责任。根据独立董事的提议，中国移动成立了公益慈善办公室，配备专职人员从事这项工作。 我们相信，当企业把自己置身于一个企业公民的定位时，履行社会责任就会成为企业的自觉行动。 谦虚的力量 上市已十年了，中国移动正在一步一步走向成熟。但要真正成为一家世界级的优秀公司，前面的路还很长。尽管公司的许多指标都已进入同行业的前茅，我们必须时刻保持十分清醒的头脑，千万不要陶醉在“名次”和“排位”之中，企业的运作不是体育运动比赛，企业追求的是长期的持久发展。有多少个曾经赫赫有名的公司，今天甚至已经不复存在了，我们确应以此为鉴。 要看到自己的差距，首先需要具备谦虚的精神。我经常会收到一些年轻人寄给我的求职信，表达他们想加入中国移动的愿望。看到有那么多的青年愿意加入中国移动，我当然感到很高兴。但有时也觉得有些求职信的表述不是很适当，读起来感到别扭。例如，有人说他有特殊的能力，若公司录用定会给公司创造意想不到的财富，不然去了竞争对手那里就会给中国移动造成巨大损失。一些人看了太多的“就职指南”一类的书，过分注重应聘技巧而忘却了作为一个人谦虚的品质是多么的重要。谦虚不等于没本事。影视作品中的企业家通常都是一付盛气凌人的样子，现实中并非如此。 2006年5月我去纽约与默多克先生谈收购凤凰卫视部分股权和建立战略合作的事情。此前听到过很多有关传媒大王默多克的传奇故事，但见了面就发现这位充满传奇的企业家一点也看不出咄咄逼人的样子。我们谈得很好。默多克先生不仅是传统媒体的行家，而且对网络媒体包括博客、即时通信等WEB2.0业务也非常了解。会谈后，他陪我们到新闻集团大楼一层的FOX新闻的播音室参观，逢人便介绍说，这是来自世界上最大的电信公司的代表团。中午，默多克先生请我们去四季饭店用餐，由于堵车严重，干脆就下车陪我们走路。走在曼哈顿拥挤的第58街的人行道上，默多克就与其他行人没有什么区别，也没引起任何人的关注。他自己打电话订餐，用完餐后自己掏信用卡付账。但正是这位看起来和一般人没什么不同的默多克，一次次掀起了对媒体的收购风暴，特别是2007年对道?琼斯的收购，不仅震撼了媒体行业、也震撼了华尔街。 我与沃达丰的CEO阿隆?萨林先生不仅保持很好的工作关系，而且也经常交换对行业发展的一些意见。一次，萨林先生去牛津大学做关于移动通信发展的演讲，他将演讲稿寄给我征求意见，我表示完全同意他的看法，特别欣赏其中的一句话“每当我想起世界上还有20亿人从来没有使用过电话，我就激动不已，这正是我们可以开拓的潜在市场。”事后，我在很多场合引用过他的这句话。 沃达丰多年来一直是F1赛车的主要赞助商，萨林先生本人也很热衷于F1赛事。每逢F1上海站的决赛，他不仅自己来，也热情邀请我们观看。我本人也是经他介绍，开始对F1赛事产生兴趣的。F1车赛是先进科学技术的结晶，不仅是车手间的比赛，也是团队间的比赛，甚至是技术设备的比赛，但同时，F1车赛又是商业气息特别重的比赛，可能与其巨大的商业赞助费用有关。无论是车手还是领队通常都必须花时间与赞助商的贵宾们见面，即使是在最重要的决赛前夕也是如此。这便成了我们了解F1车赛的极好机会。萨林先生不厌其烦地向我介绍比赛规则和分析赛场形势，而且，让我们与车手见面和交谈。2005年，见了法拉利车队的舒马赫，2007年，沃达丰转为赞助迈凯伦车队，萨林先生又将车手汉密尔顿和阿隆索及领队丹尼斯介绍给我。可惜的是，无论05年法拉利车队还是07年迈凯伦车队在上海站的成绩都不理想，特别是2007年上海站比赛，迈凯伦车队的汉密尔顿在几乎要稳操年度总冠军胜券的情况下，居然由于轮胎故障而中途退出比赛。当然，这并不会减弱我们由萨林先生培养起来的对F1车赛的兴趣。 我们与沃达丰的战略合作一直是建立在互相尊重，合作共赢的基础上的。阿隆.萨林先生一次去他女儿正在读书的斯坦福大学给学生作演讲，他鼓励学生们要多关心国际商业社会的变化，积极参与国际商务活动，他说，特别鼓励学生们去中国看看，中国经济正在发生巨大的变化，中国的电信业也在快速发展，沃达丰的战略合作伙伴中国移动的用户已超过3亿，今后，他们的影响力将会越来越大。有人把有关他的演讲的报道拿给我看，后来，见面时，我与他提起此演讲，他说，这是发自他内心的想法。 谦虚是一种力量，只有谦虚才能进步，只有谦虚才会成功。。企业领导者的谦虚精神会直接影响到员工，当企业逐渐强大起来的时候，企业领导者更需要以谦虚的精神处事待人，以谦虚的力量去激励企业和员工的进取精神。 新的征途 移动通信网络正在改变人们的生活。这是一个充满希望行业，这也是一个充满变化的行业，这种变化不仅仅体现在技术的变化上，更多地体现在人们消费习惯的改变和业界经营模式的改变，而经营模式的改变对企业带来了更多和更大的挑战。只有依靠创新的精神和创新的成果才能更好地迎接这种挑战。 公司前进的列车还在继续往前开。新的征途中，公司又面临一些全新的领域。海外拓展的战略刚刚迈出步子，中国移动通信集团公司收购巴基斯坦巴科泰尔公司以后，集团有了第一个海外公司。这是我们从未涉及过的领域，如何将中国移动的发展经验和规模优势利用到辛姆巴科公司(收购后的新公司名)，如何改变公司的网络状况和经营状况，是我们面临的新的非常艰巨的任务。中国移动派往辛姆巴科管理团队和短期支援人员，正与本地管理人员，广大员工及施工单位一起，抓紧进行网络扩容，支撑系统建设，客服中心建设和新品牌推广工作。公司人力资源部门准备从赴巴基斯坦的员工中招聘公司驻美国办事处和驻英国办事处工作人员，但所有的人都不愿在此时离开。有一位员工在信中说，“感谢领导关心。我在此地生活条件艰苦，还连累了我老婆。但我不想在这个时候离开，人的一生其实很短，我要珍惜机会，与大家一起奋斗”。看到这样的员工来信，我深深地被他们的敬业精神所感动。有了这种精神，我们可以面对新征途上各种各样的挑战。 (作者系中国移动有限公司董事长兼CEO)
