嘉宾简历：

　　林正刚于2005年11月担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁，统领销售、市场与整体运营管理，全面负责思科中国业务的发展。

　　林正刚于2002年5月1日升任思科系统公司副总裁，领导思科系统公司亚太区客户服务业务部, 全面负责客户服务和技术支持。在他的领导下，思科亚太区客户服务业务得到很大提升。此前，他曾任思科系统(中国)网络技术有限公司副总裁，全面负责思科公司中国区大企业及政府事业部业务拓展及总体运作。林正刚先生于1998年加入思科系统(中国)公司，负责除服务提供商领域以外的所有中国业务。在此期间，他不仅超额完成了营收目标，而且成功地将金融业务发展成为一个独立的业务领域。

　　在加盟思科系统公司之前，林正刚曾任DEC公司中国区总经理，全面负责该公司的整体营销战略及运作。林正刚在DEC公司工作的13年间，先后担任过许多销售及市场营销、整体运作管理方面的重要职位。

　　在1985年加盟DEC中国公司之前，林正刚在加拿大和美国度过了18年。他曾获得加拿大Carleton大学颁发的机械工程学位。

　　精彩观点：

　　-从我98年加入到思科到现在，每天面对不同的竞争者，竞争者对我们来讲像一面镜子，市场经济最基础的一个元素就是有竞争。我们很正面看待这个问题，注意竞争者的一切动态，我们去调整策略，但是最关键还是看我们自己。最重要还是要提供最好的客户服务和产品，这样才会保证我们争取在市场上公平的份额。

　　-目前为止，人跟人沟通的效率不是很高，我们有很多沟通的方法，现在手段是多了很多，但是并不代表效率很高，“统一通信”的概念是基本上将我们所有现在用在通信上的手段都能够很有效地整合起来，让大家很有效率地去利用这个技术。

　　-今天我觉得华为是其中一家成功的企业，开始迈进真正的全球性，过程不会很顺，我们的过程也不会很顺，大家在全球是平的过程里，大家一起去努力做推进的作用，实际上大家在互相学习、互相发挥优势。我们最大要加强的一方面可能是我们的政府关系还做的不到位。

　　-我们总裁(钱伯斯)说我们是一个大家庭。做生意的时候要照顾好家庭，所以本人生活的平衡是很重要的一部分。我们常常要鼓励员工要注重家庭。个人第一，家庭第二，公司才是第三。这是我们公司的文化。

思科中国公司总裁林正刚

　　主持人：各位网友大家下午好！今天我们非常荣幸地请到了思科(中国)总裁林正刚先生，来新浪聊天室做客，跟大家交流。

　　首先介绍一下林总，林正刚先生是1998年加盟思科，2005年10月起担任思科(中国)公司总裁，在加盟思科之前，林正刚先生曾经担任DEC中国区的总经理，在DEC工作了13年。此前，林正刚先生在加拿大和美国度过了18年时间，获得了加拿大卡尔顿大学机械工程学学位。我们欢迎林总。

　　林正刚：谢谢。

　　主持人：首先，思科在IT业界是一个非常知名的公司，今天新浪有几千万个注册网友，大家都非常关心思科。应该说IT圈以外的网友对思科并不一定非常了解，您能不能首先简单给大家介绍一下思科公司、思科全球的业务？

　　林正刚：简单地说思科是一家以主要提供网络硬件系统为主起家的公司，我们是1984年成立，到去年达到近300亿美金规模的一家公司。如果描述公司的特点，我可以用两点来描述：

　　第一，我们公司一切发展方向都是以支持互联网发展为主。所以，我们会提供很多很多技术，都是为了推动互联网的发展。有这样一个说法，互联网80%的流量都会通过我们的设备，这是一个特点，一切技术都是为了推动互联网。

　　另外一个特点，我们一切业务的管理和运营都是在互联网之上的。举个例子，思科300亿美金的所有合同都是通过互联网来进行处理的，也可以这样来描述，我们本身就是一个很大的电子商务网站

主持人：您能再跟大家描述一下思科和普通人的生活联系，您刚才说主要通过互联网，这一点我想跟新浪非常相象。

　　林正刚：没错。

　　主持人：新浪是1996年成立，可以说新浪是伴随着中国互联网的成长，用您的话说，思科也是随着互联网在全球的成长而成长的企业。

　　林正刚：没错，没错，完全正确。

　　主持人：去年10月份思科宣布了新的公司标识，推出了“新网络、人为本”的新品牌定位，您能谈一下为什么要做这样的调整？

　　林正刚：从成立之处，思科就一直有这样一个理念，所谓Human Network，就是网络会改变人们的生活，还有我们工作、娱乐和学习的方式。所以，我们提出来叫所谓“人本网络”的概念，网络最终的目标是要提供一个平台，将所有人都连在了一起，让所有人在这个平台上面交流，生活、工作和娱乐。所以，慢慢我们现在技术发展的方向是像陈总一样所说的越来越贴近最终用户，我们的技术就是朝这个方向发展的。我们觉得这个技术现在已经发展到了这个程度，我们需要换一个标识，因为我们跟人是越来越接近了。以前思科只是提供一个后台的支持，但是现在技术发展，举个例子，我们最新推出的一个技术叫思科网真，它将人跟人之间的距离缩短。我们认为，我们用改变后的这个LOGO来表示现在我们技术发展的方向，现在已经能够到达了这个程度，真正搭建起一个平台，让人和人之间的沟通距离进一步缩短。

　　主持人：能不能这么理解，以前你们的产品、服务对象更多是针对企业级的，这次更要强调针对最终用户的这么一个行为的转变？

　　林正刚：可以这样说，如果我再进一步准确地描述的话，以前大部分用户都是从技术的角度了解我们的设备，但是现在我们技术发展以后，针对的对象不仅仅是技术人员了，像普通老百姓，他们对技术不是太理解的话，现在也能够体验到我们的技术，这是最大的改变。

　　主持人：也能够体会到思科的存在？

　　林正刚：对，没错。

　　主持人：有本书前段时间非常热，是《世界是平的》。它的作者认为随着全球投资的泛滥和生产的过剩，消费市场的2.0时代开始到来，面对这么一个潮流，思科准备采取什么样的对策？

　　林正刚：这本书我自己看过，不只看过一遍，跟书的作者也聊过。实际上这本书最核心的是通过信息技术，让整个世界是变平。当然不是说物理的扁平、平，而是虚拟的，在网络的世界里都是平的，大家都能够在一个很公平的环境下竞争。很关键，这本书核心说明了这一点，通过IT技术改变了这个世界，让它变平。

　　Web2.0的关系也是这样，以前互联网刚刚起来的时候，互联网的主要功能只是将数据传递，只是收发E—mail，而Web2.0是使人与人之间沟通的方法多了很多，2006年时代周刊年度人物就是“你”，因为有了Web2.0的这种功能，实际上每个人都可以通过互联网来影响世界。所以，这个世界是平的，说明今天通过这些技术，大家的距离越来越短了。还有通过Web2.0这些功能、手段，每个人的影响力都能够同时发挥出来，不像以前会有很多门槛。

　　主持人：思科一直给人的印象是一个全球领先的互联网解决方案的提供商，但是今年3月份你们收购了一个小的网站，Web2.0的网站，Tribe.net，到今天为止很多人不理解思科为什么这么做？

　　林正刚：第一点，我们并没有完全收购它全部的东西，我们只是买了它一部分软件。实际上整个发展方向，我们是朝着所谓“人本网络”这个方向发展的。我刚才说的，所有思科的技术发展方向，一部分思科内部开发，一部分是通过并购、购买、投资等种种方法，最终我们希望构成人和网络在一个平台上，让每一个人都能很容易沟通，像你们网站也会利用这种技术，提供给所有网民的服务，这是其中一块东西，增加我们在平台上面的一种社交，增加P2P功能的这样一个软件，我们没有完全收购这个公司。

主持人：没有完全收购。

　　林正刚：没有，只是一部分。

　　主持人：刚才咱们一直都在说2.0概念，其实在中国Web2.0这三年以来也是非常热的一个概念，也涌现了很多公司，不知道林总怎么看它在中国大陆的情况？

　　林正刚：在中国，从一个角度来看，Web2.0是让人跟人之间沟通和协作的效率提高，如果你看很多数据，比如网民的数据，Web2.0发展在中国的潜力是蛮大的。还有目前已经看到速度是蛮高的。整个网络的发展有一个特点，实际上已经慢慢没有国家之间的界限了，人愿意跟另外一些人接触，在这种情况下中国有很大的基础，人口很多，这种情况下中国Web2.0的发展潜力是蛮大的。

网友：对于华为和3Com分家以后，思科在中国的销售上有没有新的办法，抢回以前失去的用户？

　　林正刚：这个问题我已经说了很多遍了，因为这是一个很热门的问题。在我加入到思科，从98年到现在，每天面对不同的竞争者，竞争者对我们来讲像一面镜子，市场经济最基础的一个元素就是有竞争，在我们的市场中一定要有竞争者。我们采取什么态度呢？竞争者都是很健康的，我们很正面看待这个问题，注意竞争者的一切动态，我们去调整策略，但是最关键还是看我们自己。所以，华为跟3Com分开，我不评论是好事还是坏事。对此我们战略上的调整，我们去分析之后，区别不是很大。从整个市场来讲，区别不是很大，我们还是蛮尊敬我们的竞争对手，一如既往的不断调整我们自己内部应该做好的事情，最重要还是要提供最好的客户服务和产品，这样才会保证我们争取在市场上公平的份额。

　　主持人：今年4月份思科的CEO钱伯斯说现在思科的竞争对手主要有四家Google、微软、

　　林正刚：阿尔卡特跟华为不用说太多，很清楚，一直都是有这种关系。钱伯斯说这句话的时候我不在场，不了解前前后后到底怎么样，当然可能会提到这两个名字。我的看法是这样，从实际的情况和角度讲，你看Google也好，看微软也好，我们有个很大的目标是共通的，我们最后都希望能够将人跟人之间的沟通提到一个更好的平台，使效率提高。在这个大方向上我们有很多共通的地方。在这个过程中，朝这个方向发展下去，一定会有很多机会合作，当然也不会排除有竞争。目前来讲，实际上我们合作比竞争多很多。但是可能在过程里边有小小的摩擦，这是正常的。老实讲很多很多我们的合作伙伴，在合作过程中也有摩擦，这是很正常的事情。所以，我看这件事情，还是觉得这个合作过程最重要是大家在一起要提供给客户更好的服务，在这个大前提下，我认为可能合作会比竞争多。

　　主持人：好像我们了解到Google也开始做一些硬件的产品，它的服务器产品也是非常不错的，因为它有互联网巨大的存储访问的经验。而你们显然没有准备去做网页服务，那是不是的确和硬件的设备制造商冲突会越来越多？

　　林正刚：第一件事，我现在对Google硬件没有很详细的分析，不好评论这件事情。但是在发展的过程里，公司从我们自己的角度来看，我们有一个很清晰的大方向去发展。通常是这样，如果我们朝这个方向发展，那么我们应该在哪些什么技术上面做改善，比方说我们购买公司，我们要这样看，这个市场上面如果有一些空间，我们需要去做一点东西，我们是应该自己做，还是去并购，还是怎么样，我们都要这样来考虑事情。但是如果说在这个空间里有别的公司在做，而且做得很好，思科就不可能全面去做这个事情。所以，每一家公司有很大的发展方向，但是每一个公司都会寻找自己的空间，在寻找的过程中可能会碰撞一下，这是很正常的。所以，你说的它的硬件，我不太清楚，不好评论。但是我想总的发展方向，是很有可能的。它可能选择硬件，我们也可能选择软件，很难说。但是我相信大部分的时间，我们都愿意寻找合作的机会，合作比竞争好，因为竞争是成本很高的事情，我们要尽量避开这些，这也是所有公司希望追求的。

主持人：只不过Google成为您的竞争对手也很正常，因为Google现在在很多领域都四面出击，前一段时间说购买了美国几百家报纸的一些广告的版位，显然和广告公司有冲突，据说下一阶段还要直接购买大量媒体，又会跟媒体公司冲突进一步加剧。

　　另外，去年思科发布了一个“统一通信”的概念，目标将语音、视频、无线、数据四网合一，能不能讲一讲统一通信的概念，前景怎么样？

　　林正刚：统一通信这个概念不是新的，实际上，我们在公司内部已经做了不短的时间，去年我们在中国宣布，是觉得很多技术已经到了一个成熟的地步，我们希望将它合在一起，让大家能够很清晰知道这些技术是怎么一个定位。出发点很简单，还是“人本网络”的概念，人跟人之间沟通的效率不断提高。目前为止，人跟人沟通的效率不是很高，我们有很多沟通的方法，现在手段是多了很多，但是并不代表效率很高，“统一通信”的概念是基本上将我们所有现在用在通信上的手段都能够很有效地整合起来，让大家很有效率地去利用这个技术。

　　比方说一个很简单的例子，今天我们都有手机，但是很多时候公司内部也有无线的上网。现在统一通信有一个技术，你回到公司，你的手机自动会变成IP电话，你离开的时候，你的手机又变成了一个手机，但还是跟IP电话连在一起。这个做法，实际上全世界只有一个IP电话，但实际上你拿在手上的工具是很多种的。所以，将来手上所有通信的工具都整合变成一个东西，让大家通讯起来不要想我的手机找到我，还是另外一个座机找到我，整天找不到。这里有一个简单的说明，统一通信是能将所有的通信手段能很有效地整合起来。

　　网友：自从思科推出统一通信之后，很多设备商也进军中小企业市场，也将产品称为统一通信。请问思科是否准备将“统一通信”这几个字注册成

　　林正刚：这是一个很好的问题(笑)。我们现在有没有准备呢？统一通信这个词应该是美国那边注册的，我不能肯定，但是在中国，现在我们还没有把它注册成商标。我觉得很重要一点，这是一个发展的方向，并不特别代表某一种产品，这方面我们还需要研究一下。虽然提出来这个技术是我们先开始提出，但是实际上它的方向发展，过去如果这样说，“互联网”能否我们去注册，实际上在“互联网”刚刚开始，也是通过我们的技术引出来的，很明显互联网只是一个方向，我们很难将“互联网”注册变成思科的东西。现在统一通信也像这样，是一个发展的方向，会变成一个庞大的市场，所以并不是一个产品。但是当然如果我们能注册是好事，但是我相信这是一个方向性的东西。

新浪网总编陈彤

　　主持人：的确，在全球的范围之内IT、互联网和通信其实是逐渐走向融合，这和思科提出的统一通信的思路是一致的。刚才咱们在访谈之前特别聊过这款手机(主持人展示手机)，这款手机一定程度上，我不知道说的准不准确，至少在终端的表现形式上非常接近于您所说的音频、视频、无线和数据统一。您看在这么一个大的技术发展的前景之下，它会给人们的生活和工作带来怎么样的变化？

　　林正刚：思科的理念是网络会改变人的生活、娱乐、学习。所以，用陈总这个手机做例子，实际上今天它三种功能都有。所以，很明显，你在上面想一想怎么用你的手机，可能用音频听听你的音乐，这是娱乐的一部分，甚至可以下载一些电影，这是娱乐的一部分。你也可以同时给你的朋友发短信，这是生活的一部分。工作、E—mail，实际上今天很简单的手机已经体现了，可能在将来3G、4G出现的时候，速度提高很多，视频可能效果很好。将来如果网络很稳定，速度很高，也不需要很大的内存，因为所有的东西都在网上。所以，会朝这个方向发展。甚至有一个说法，将来简单的系统就很简单，每一个人手上就有这样一个东西，已经不可能叫它是“手机”了，反正有一个智能的东西，这个东西基本上所有的东西都做了，所有三网合一都存在了。

主持人：打断您一下，思科准备做这样的一个东西？一个设备吗？

　　林正刚：暂时还没有这个计划。

网友：听说思科最近在深圳设立了办事处，请问思科目前在中国的渠道设置如何？有几个大区？

　　林正刚：有心人啊(笑)。

　　我们现在从组织上面设了4个大区，东南西北，很简单。东区就是以上海做总部，北区是以北京做总部，西区是以成都做总部，南区是包括香港在内，总部是在广州，基本上是这样一个架构。

　　主持人：这几年中国的一些通讯公司大举进军海外，像非常成功的有华为和中兴，我们甚至在非常偏远的角落，在南美、非洲，在很多人说不出名字的国家也能看到他们业务的存在。您能不能介绍一下，从思科的角度来说，你们跟这些中国本土企业竞争，有什么自己的特点？他们有什么地方值得你们学习？

　　林正刚：这个发展趋势，我曾经在内部说过一句这样的话，实际上本土的企业不一定是华为、华三或者是什么，所有的本土企业都有这个特点。我认为对于一个跨国公司、全球性公司思科公司来讲，这也是一个很好的锻炼机会。因为很多时候跟跨国公司的游戏规则是一样的。这些本土公司做事情的方法很多值得我们参考，举个例子，政府关系方面做的比我们到位，这些方面我们要学习。同时要看到这些公司，最后不论是华为还是什么公司，最后也会变成一个跨国公司，只是它来自什么地方而已。比方说今天华为在美国也有公司，在南非也有公司，我们在外边大家也会碰到，这是最后一个发展的趋势。最后我觉得很重要的一点是，我常常有一句话，什么是最成功的全球性公司，就是它有极度的本地化。所以，一个美国公司要在中国成功，要极度的本地化。同样一个中国的公司要在美国成功，也要极度的本地化。所以，今天这种竞争的过程，是对这些全球性公司一个很好的锻炼机会，我们会互相学习，互相都有优点、缺点，这方面可以互相作为镜子，互相学习，这绝对是好事情。

　　今天我觉得华为是其中一家蛮成功的企业，开始迈进真正的全球性，过程不会很顺，我们的过程也不会很顺，大家在全球是平的过程里，大家一起去努力做推进的作用，实际上大家在互相学习、互相发挥优势。我们最大要加强的一方面可能是我们的政府关系还做的不到位。

思科中国一行做客新浪

　　网友：现在通讯公司一般都比较累，您一般倡导员工怎样工作？快乐、积极，还是用什么其它的词汇来形容？

　　林正刚：这是公司的企业文化：FUN。最重要一点，我们企业文化里面最重要的是要讲究平衡的生活，工作当然是很重要，但同时也要注重家庭。所以，我们总裁(钱伯斯)说我们是一个大家庭。做生意的时候要照顾好家庭，所以本人生活的平衡是很重要的一部分。我们常常要鼓励员工要注重家庭。给你讲一个小故事，有一次和员工在聊的时候，我们说个人、家庭、公司哪个最重要，很多同事，可能因为我在的原因，很多人都说公司最重要，家庭第二，个人第三。我的回应是刚刚相反，个人第一，家庭第二，公司才是第三。为什么这样说呢？个人照顾不好，照顾不了你的家庭，家庭照顾不好，怎么做公司的事情？你坐在公司也没用，因为你的心不在公司，因为你担心你家庭的事情，担心你个人的事情。所以，先后要很清楚，这是我们公司的文化。

　　主持人：林总，咱们不说个人，咱们就说家庭和公司、家庭和企业，您个人真正的看法是怎么样的？

　　林正刚：刚才我说的。

　　主持人：和公司理念一致。

　　林正刚：一致。

　　主持人：我也非常同意，我在跟我们的员工做探讨的时候我也认为，无论如何家庭应该放在公司之上才对，否则的话，其实就失去一个生活本来的目的和意义了。

　　林正刚：没错，没错，人都不能生存下去的话还有什么公司呢？是不是？

　　主持人：当然这可能针对大多数人。反过来如果你是这个企业的老板、拥有者，可能家庭和企业就混为一谈了，那就是另外一种情况。

林正刚：这是个人的事了。我觉得很重要的一点，你刚才有一个问题我觉得很重要，实际上个人跟公司文化是否一致这很关键，如果个人跟公司文化不一致，你做不下去，这样你每天会在矛盾冲突中生活，生活不下去。

　　网友：目前思科在中国累计有7亿多美元的风险投资项目，显然思科不单单做设备的提供，帮助了40多家企业开创了创新之路，思科选择对象的标准是什么？

　　林正刚：先讲一讲我们做这件事情的出发点。我们是一家创新型的公司，可以看我们从1984年过来，我们一直都是在技术上面不断创新才做到今天这样一个局面。几年前我们开始真实去看中国的时候，我们发觉我们有很多很多很好的创新理念，还有做一些创新技术和商业模式的公司。我们当时想一个很好的做法，一个大的企业有一个责任，不断推动这个市场，提高市场的创新能力。虽然它没有直接给我们什么业务，但是一个大的公司，有一个相当社会责任，要做这件事情，小事情做不起。

　　刚才你问找什么公司，基本上我们找主要是创新型，创新型的公司是什么意思呢？不只是要在技术上创新，如果我没记错的话，大部分的公司都不是技术型的创新，而是在商业模式上面的创新。随便给你举一个例子，有一家在线教育公司叫安博，今天早上还看到安博的消息，他是一个从事教育行业的公司，但是它是通过网上和传统的方法，整个商业模式是很创新的。所以这一类公司我们很愿意投资。

　　另外是网上音乐公司太合麦田，为什么我们投这个公司呢？因为它是一个完全反传统的，音乐本来是一个很传统的行业，但是通过网上来做，完全是建立一个新的价值链，在这个情况下，我们认为它这个做法是很创新的，所以我们也投资进入这个公司。所以，40多家公司都有这个条件。

思科中国公司总裁林正刚

　　主持人：思科在过去两年全球收购的活动做的还是非常活跃的，2005年花了70亿美金收购了亚特兰大科学这样一个机顶盒厂商，去年还收购了WebEx，你们在中国目前有没有一些收购的潜在对象？你们准备在哪些领域去考虑收购？

　　林正刚：我们通常收购的对象，如果有的话，也不能够公开说，因为说出来会影响股票市场，不是好东西，我立刻被炒鱿鱼。但是如果从长远的一个战略来讲，发展方向，我们绝对会做这件事情。目前我们还没有在中国开始做并购的动作，但是以后会做，什么时间会做，哪个对象，现在暂时没有计划。

　　网友：思科在招聘新人上主要考虑哪几个方面的因素？

　　林正刚：是不是想应聘(笑)？好，欢迎。我们通常是这样，我们基本上会分开两类。一类我们过去的做法，请的都是在这个行业里有一定经验方面的销售、技术工程师。但是最近这两年，我们有一个新的招聘的方法，ASR、ASE，我们去大学刚刚新毕业的学生招一些很出色的学生，然后招聘进来之后，将他送到美国去培训一年，回来再有一个很好的计划，让他们慢慢融进这个队伍。所以，我们现在分开两个部分，一个部分还是和以往一样，不断在行业里找一些经验比较好、业绩比较好的同事进来。另外，从大学招进来。

　　主持人：不知道这位提问的网友满意了没有。我了解到大学本科毕业生应该差不多都要跟单位签约截止了，马上是明年研究生在春天毕业，不知道林总的讲话对他们有没有帮助。

　　网友：思科对中国3G的未来是怎么样的预期？思科准备在这当中扮演什么样的角色？

　　林正刚：我只能就比较宏观的技术发展方向去说，因为3G有实实在在的牌照问题，这个东西不好评论，但是整个发展方向来说是绝对的，网络发展已经全部IP化了，网络速度一定不断提高，网络的频宽不断增加。为什么这样说？在美国，有项应用现在已经很火起来了，将来重要沟通的媒体是视频，在视频的基础上一定要走IP，一定要走很大的平台，一定需要很高的速度，这是一个大方向。现在做什么东西都是要过渡到那个方向而已。今天很明显，用我们2G来做，有很多欠缺的地方，速度不够快、视频不清楚，有这一类东西，但是发展的方向、远近，一定是朝那个方向发展。所以，不论是3G、4G、5G、6G发展，没有关系，发展方向一定是朝那个方向发展，将来人与人之间沟通主要的介质一定是视频。

　主持人：现在又有一个创新的问题，现在几乎所有的跨国企业都在谈论创新。您觉得思科在创新方面主要体现在哪些地方？思科的企业文化在创新领域应该怎么做？

　　林正刚：我先回答一个问题，刚才有一个很重要的一点，我要稍微说清楚。创新不应该限制在大企业，任何企业都可以创新，个人都可以创新，不会局限于公司的大小。我再回答你刚才提的第一个问题，我想说一下创新一个最大的挑战。创新最大的挑战是放弃，我们大部分不懂得放弃。为什么这样说呢？每一个人、每一个公司、每一个国家、每一个社会都只有有限的精力。如果你创新，一定是代表你要放弃一些东西不要做。但是现在企业最大的难点是放弃东西，你说什么不做？你一问到这个问题，没有人回答你，样样都需要做，每一样都需要做。

　　主持人：特别是在现有业务还做得不错的情况下。

　　林正刚：是，这是最难的。如果你不放弃，创新很难。一个大公司的创新，说实在的，第一件事你要真正让它变成企业文化的时候就是每个人的心态，不是CEO在上面喊两句就叫创新。创新是在每个人里的DNA里，是在你们的血液里，是在你的基因里，每一个员工在这个企业里边都有创新的理念，有创新的欲望，这才会变成一个创新的文化，这一点很关键。

　　主持人：的确，创新应该是在行动上，而不应该停留在口头。

思科中国公司总裁林正刚

　　主持人：咱们再问最后两个问题，请林总面对镜头，给一个近景。什么意思呢？因为我刚才第一眼见到您，发现您很面熟。他们说您在有些地方有点像鲁迅。但是刚才我和网上的网友很多人认为，还是您更像林子祥一点。的确，我个人也觉得都姓林，林子祥也应该是来自中国台湾，还是中国香港。

　　林正刚：香港，我也是来自香港。

　　主持人：有时我们分不太清楚这两个地方有什么太大区别，没有什么亲戚的关系？

　　林正刚：没有，真没有。

　　主持人：但是我了解到您也是非常喜爱音乐，所以最后一个问题也是有关您个人的一个问题，听说您非常酷爱音乐，尤其是喜欢重金属音乐。目前您的办公室里也放着一把电吉他，听说您曾说过您的企业管理有很多灵感是来自于音乐的，您能不能把您对音乐的理解和音乐给您带来对企业管理的一些体会，跟大家共享一下。

　　林正刚：这可能需要两个小时(笑)。

　　主持人：没有关系。

　　林正刚：有两点。音乐对我来讲，我从小就喜欢音乐，说不清楚，是后天还是先天我搞不明白，反正是喜欢。对我来讲音乐是一种让我可以跟我平常做事情的思维转换一下。举个例子，如果没事做的时候，晚上有一些很难得的空闲时间，不用出去吃饭的时候，我可以抱着吉他抱两个小时。还有弹的音乐可能是同一个曲子，可能弹两个小时。对我来讲只是一种放松。

资料图片：林正刚弹吉他 姜晓明摄影

　　主持人：您吉他弹的还是不错的。

　　林正刚：随便吧。

　　主持人：给林总准备了一段弹吉他的录音。

　　林正刚：没有吧。

　　主持人：现在在网上传音频是很容易的，真的可以放一小段。

　　林正刚：对我来讲我很喜欢音乐。另外，我以前讲过音乐跟管理有关系，我喜欢的音乐是爵士音乐，爵士音乐讲究架构，我给你讲一个小故事，我老板也是敲架子鼓的，他是鼓手，我弹吉他，我们第一次坐在一起排练的时候，我们租了一个地方玩，找了几个朋友去，我们也没有谈过要弹什么歌曲，我就翻开歌本，我开始弹了两下子，他鼓进来了，贝司手进来了，就开始了，就继续走下去5、6首歌。在今天来讲，如果一个企业很成功，关键是我们的团队有没有默契。有默契的话，你的执行就好。现在整天说执行力，执行力最重要的还是默契，你知道怎么动，他知道怎么配合，这就是一个最好的执行力。所以，音乐还是跟管理上面有很深的关系。我也是追求默契，默契就需要架构，大家都知道同样的架构，才能有默契。所以，我追求的是管理的架构达到默契，执行力就来了。

主持人：非常感谢林总能够跟大家分享您对音乐的体会。今天我们访谈也告一段落了，我们非常荣幸地请到了思科(中国)的总裁林正刚先生，到新浪做客，希望今后还能有更多的机会，邀请您到新浪跟网民交流。

　　林正刚：谢谢。

　　主持人：谢谢大家。

　　林正刚：谢谢陈总，感谢！