对广大弱势品牌而言，一方面，提高产品通路到达面和深度成为了我们营销工作中的重点，相对丰厚的通路利润及额外促销利益成为了抵御强势品牌和直接竞品之竞争压力的重要手段；而另一方面，一些导致通路促销政策走样的杀伤性问题，却又阴魂不散的伴随着我们。
这些问题一旦基于价格及物质化促销的前提得以界定，就我看来，主要问题就出现在三个方面：其一，通路促销政策粗旷不细，过于概化；其二，通路促销政策地区差异过大；其三，通路促销的过程监管政策难严。
下面，就让我们逐一剖析和解决这三个问题。
通路促销政策粗旷不细，过于概化
对许多的企业而言，在现在，大凡一谈到通路促销仍然还是随货附赠、进货赠量、扣点返利等等，因为高估了通路成员的认同及配合能力，而忽视了许多本不应该忽视的细节性问题。接下来，先让我们来看一个小案例。
果酒新军天清公司为了提高商家进货的积极性，在5%-10%的坎级返利之外，还按10%的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商低价倾销掉了。
其实，天清果酒当初的承诺本是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？要不履行承诺就只有能拖则拖，不予处理了。这最终弄得天清公司的信誉很差，搞得一些经销商要和他们打官司，还有一些经销商见到天清的销售人员就问“你们是不是换老板了？”。在这种情况下，天清果酒的生存压力越来越大，逐渐陷入了新开一批商家就死一批商家的宿命，市场形势愈发严峻。
一、主要问题。
细研上述案例不难看出，天清及其类似的企业之所以会出现的这样的情况，其主要原因是：为了抢占经销商仓库和资金，而以随货附赠、进货赠量、进货返点等手段，诱使经销商大量进货转移了大批库存，但由于终端促销措施未能跟上，消费拉力的培养不力、而致使经销商们面临库存产品即将接近保质期的压力。在这种情况下，自然就增加了经销商低价倾销、窜货套现之类事情的发生，就使通路形成了过大的销售压力，越促销越不通。
其实，除了以上所述之外，许多的弱势品牌们还在通路促销政策粗旷不细，过于概化这个方面，有着其他的一些问题表现，如
1.因为缺乏对上架陈列指标和优势卖场陈列的专门激励，致使经销商对优势陈列的积极性不够；
2.因为未能专门针对中间商之间的销售竞赛，形成奖励体系，而难以提升经销商对自己品牌的认同感，进一步造成弱势品牌被重视程度不够；
3.因为未能考虑专卖激励，而使自己在同一经销商处就遭遇到了来自竞品的竞争，进一步削减了自己受商家的重视程度；
4.因为未设新品推广奖，导致一些新产品因为市场培育过程较长、所花力度较大，而得不到商家的足够重视，使上市新品增加了不少的行销变数；
二、解决思路。
1.就通常情况而言，厂家通路促销的主要目的，就是为了使自己的产品在某个区域市场得到广而深的畅通，并最终展现在消费者面前。要达到这个目的，就离不开商家对自己的认同和重视，离不开通过较高的铺货上架率、较好的铺货上架质量来进行体现。
基于此，你就应该改变自己以前较为单纯的进货赠量、进货附赠、量款返利等过于粗线条的通路促销政策，而将诸如陈列奖、专卖奖、新品推广将、销售竞赛奖等等专注细节和过程的促销办法，实实在在的运用起来。
2.着眼全局，并以之代替通路促销中的点线思考。
通路促销最重要的一项功能就是促使通路之“通”。你要实实在在的促“通“，在考虑通路促销政策实际通路促销活动的时候，就应该多结合以下问题谋定而后动：
※不但要刺激经销商进货，还应该增加它们对自己产品的认同和重视程度，还应该能刺激它们铺货，还应该能刺激它们做好通路维护，激励它们积极主动的配合自己做好消费者促销及宣传；
※如何让批发商与上游经销商或自己形成对接，不但积极的进货，还能积极的做好批市陈列，主动乃至重点的向下游商家推荐，以有效消化乃至上游的出货压力；
※在零售终端方面，又如何以通路促销促使它们接货，以保障铺货上架率，又如何促使它们坚持陈列，以富有销售竞争力的货架等等做好高质量陈列；
※货在各通路环节流通了，消费市场能在合理的期限内消化吗？如果不能，自己又该采取什么样的办法培育和增加消费。
就弱势品牌而言，本身的消费号召力、对接近消费者环节的商家的吸引力（通常情况下呈递减效应，在离消费者越近的通路环节，产品的吸引力越弱），都较为有限，你如果不能在通路的促销中，以全局、系统的思路整合思考并解决上述问题，你妄图以通路促销在各渠道环节完成由产品→商品→货币的营销链循环转动，就难以如愿。
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通路促销政策地区差异过大
由于各区域市场间的经济水平、竞争状况、消费习俗、销售壁垒等等可能存在较大的差异，由于各经销商的能力和人脉背景也有所不同，等等，导致我们的促销政策有时会出现不一致的情况。
例如仁缘酒业的500ml产品一批出货价规定是240元/件，在一个进货赠量的促销活动中，考虑到甲地区是新开市场，且竞争壁垒较大，给当地商家的促销政策便是“一次进货50件赠5件”，优于邻近乙地区商家的“一次进货50件赠3件”。最终的结果是，导致了甲地区的货以不到230元/件的价格冲到了已具备一定销量规模的乙地区。在这种情况下，仁缘酒业妄图构建的甲地区销售网络不但没有构筑起来，还扰乱了乙地区的市场秩序，从而导致了乙地区商家的失控和改嫁。
一、主要问题。
结合仁缘酒业这个案例，非常明显，当两个区域市场间出现促销政策差异的时候，而运输、损耗等成本又无法抵消跨区拿货的利润价差（当然，产品在路上就可能直接流向促销政策较小、市场基础较好的地区），窜货之类的通路促销问题就难免发生。
事实上，这不是极个别企业才会出现的问题，在许多的弱势品牌中，还因为促销政策制定者的考虑欠周、要政策销售人员的“能干”、管理者对个别商家的迁就与另眼相待等等原因，而更是增加了这个问题的发生。
如果仅从区域通路政策的制定上来讲，又应该如何从一开始，就想办法避免差异化促销政策所带来的破坏性和杀伤力呢？
二、解决思路。
其中的关键就是要使以前差异化大、随意性大的通路促销政策合理化。这具体表现在如下几个方面：
1.促销利益少预给多后给，以通过一些限制性措施对商家形成震慑效应，便于掌握更多主导权。
2.将明确的让利适当暗返化，将粗线条的实物让利、扣点返利细分化，而不是单凭进、销量，回款量等等给予商家额外利益。
3.销售规模概算化。
以仁缘酒业为例，它在制定甲地区的促销政策时，就应该对该地区消费市场的启动和培育、竞争难度、经销商的网络数量及质量、当阶段可消化的销量进行综合评估，以确定大致的销售规模。在商家超出正常销量规模进货时，就应该提高警惕，以为通路促销的毒副效应增加一道警戒线。
4.促销政策差异尽量平衡化。
还是以仁缘酒业为例，它如果充分考虑了从甲地区向乙地区冲货的运输、损耗等等成本，并将这些成本折算成乙地区接货之二三级商家所需承担的单件成本。在制定两地通路促销政策的时候，仁缘酒业要是能使它们间的利益差额尽量和这些成本相平衡的话，那它通路促销的成效可能就会好得多。
通路促销的过程监管政策难严
这主要因为过于低估了通路成员及销售人员等关联利益人的的主观能动性，而造成。
例如：QR食品，为了增加出货量，刺激货流广域而纵深的畅通，搞了一个完成“50件销量按10%进行实物返点”的活动。活动一经推出，原来60元/件的一批出货价（一批利润5元/件），变成了每件57、56、55元，打乱了正常的价格秩序。
促销结束后，活动的后遗症就不可避免的出现了。因为要一批商恢复以前60元/件的出货价就意味着涨价。它们下游的通路成员能接受吗？要是不能接受不就另投对手了？要是不涨价，它一时间又能给商家多余的返利与利润吗？
一、主要问题。
1.只根据完成指标的结果进行奖励，而不重视通路成员是怎样完成的。再加上许多企业的销售部门、市场监管部门及人员，对通路促销中商家的销售实施过程，监管不作为或者是乏力，就更是增加了类似QR食品促销政策走样病的发生。
2.处罚不力，“当断不断，其比自乱”。
在通路促销中出现商家违规赚取促销利益的时候，一线销售人员、区域经理乃至更高层的销售管理人员，都并不是不清楚其中所隐藏的危害。尽管如此，很多人仍然还明知故犯，甚至因为利益关系怂恿商家违规经营。
因为什么？因为：
※销售指标无情，使销售人员和为了能够轻松获得促销利益的商家走得很近，形成了利益共同体。销售人员和商家联合作局，诸如向企业要更好的促销激励政策，找个渗透能力强的大批发商冲货出量的事情，因此时有发生。
※因为人是感情的动物，销售人员、销售管理人员和有些商家私交甚笃。这不但催发了通路促销政策厚此薄彼的差异，使广域的市场秩序失去了平衡；在进行通路促销及通路管理整顿的时候，也使一些商家因为千丝万缕的关系，而得不到及时有效的处理。
※因为弱势品牌腰板不硬，怕自己因为较严厉的措施，赶走了好不容易才形成合作的经销商，影响了辛辛苦苦培育起来的销售网络和消费市场，所以睁一只眼闭一只眼，声音偏软。孰不知，你的产品将因此可能很快的走向无利可做的地步，由市场还没做起来就使生命周期急剧缩短到最终被市场遗弃。
二、解决思路。
1.在任何一次通路促销中，都应该对活动所可能导致的问题进行输理，并配备相应的防范措施和问题处理措施。
比如任何的进货赠量、进货附赠、量款返利等等让利促销，都可能扰乱正常的价格秩序和产生窜货的可能（当然，对弱势品牌中某些消费市场没有培育起来的产品而言，由于无利、无地可窜，也存在想窜货也窜不起来的情况），在此种情况下，你就应该准备一些防范性举措和处罚性措施。
※如，将进货赠量、进货附赠的让利实物，先扣留一部分在自己的手中，或者是增加采用销货赠量、销货附赠等通路促销措施，以谋取更高的主动权；
※如，增加扣点返利的暗返措施；
※如，设定最低出货价，签署产品价格保护协议等等。
这些都是为了加强过程管理、尽量规避风险的通路促销措施。在实际执行中，谁以低于最低出货价的价格出货，谁跨区冲货，就扣免谁的返利，甚至是采取更严厉的措施。
2.转变意识，有法必依、执法必严，否则最后害的还是自己。
这除了要求：
※强化走动管理
※建立市场预警信息反馈网络及机制
※在当事部门和当事人间建立制衡牵制机制
等等之外，所涉及到的就是企业的执行力问题了。强势品牌的一些做法值得借鉴。如百事可乐为了在通路促销政策的实施中，防止商家违规经营和销售部门弄虚作假，专门规定了由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行抽查、考评，以确保结果的准确和真实，以做到真正奖励和厂家共同维护、拓展市场的经销商。显然，在建立这套制衡机制的背后，还可能牵涉到需要完善一定的组织架构。
我们知道，如果在通路促销政策的实施过程中，真的因为管控不严、处罚不力等情况而发生政策走样，那么局部商家及市场失控的症状就可能想瘟疫一样蔓延，最后导致更广域市场的失控。在我们的身边，出现过这种情况的企业不算少数，作者就不在此赘言了 |
