奥普辉煌的业绩之下，不知聚集了多少羡慕的目光。不过，成功必有遗憾，奥普也不例外。尽管从产能、销量方面奥普都是行业内的巨无霸，可是将其销售量置于行业市场，其占有率却只有10%左右，这个数字显然与奥普作为行业创造者和领导者的地位极不相符。为什么会这样呢？笔者认为主要是企业战略和相应的执行过程出了问题，否则，奥普完全可以成为浴霸行业的格兰仕。
错失行业标准壁垒
一谈到行业标准壁垒，许多人都会想起某行业里由个别企业倡导和建立起来的技术壁垒（包含生产规范、专利技术等等）。其实，除此之外，行业先行者对产品类别名称的占有，以及产品规模优势等又何尝不是行业准入的壁垒呢？
行业标准壁垒，是战略竞争，是境界更高的市场竞争，它们直接关系着一个企业的核心竞争力和一个行业老大地位的安全与否。这些对一个行业的培育者、领导者而言尤其具有现实意义。令人遗憾的是，引领浴霸行业的奥普与上述竞争利器一再错过。
首先，错失了对“浴霸”这个产品类别名称的占有。
在1993年，奥普将中国的第一台浴霸由“superbathe”转译成中文“浴霸”的时候，可能并没有意识到这个名称的市场影响力，以及作为产品类别名称的潜质，忽视了对该名称进行独占性的注册。等到九十年代后期，奥普通过巨大的投入在国内市场砸出一个浴霸需求量近400万台的大市场的时候，它才发现，自己成了为他人做嫁衣的先驱，市场上竟然冒出了众多冠以“浴霸”名称的竞争品牌。
其次，技术壁垒牌打得太晚。
作为中国第一台浴霸的缔造者，奥普拥有超过70项有关产品结构及外观造型的专利（包含一些专利申请），是浴霸行业当之无愧的技术领先者。可是，这一技术壁垒资源并未及时转变为行业标准。
直到面对飞尼斯、名族等劲敌的压力，深受杂牌军和仿冒产品所害的时候，奥普才认识到了倡导行业先进标准、确立自己地位的重要性。奥普的NBSS（New Bulb Safety Standard）即“新取暖灯泡安全标志”，就是在这种情况下产生的。NBSS规范了浴霸核心部件取暖灯泡在安全上的标准，支持了自己“因为专业，所以安全”的强势形象。尽管这个步子迈得有点晚，但总算没给奥普带来更大的遗憾。
其三，规模未形成壁垒。
奥普虽然在2001年投入使用了产能100万台以上的杭州基地，但当年销量仅为50万台，约为生产能力的50%。也就是说，奥普的生产能力存在较大程度的闲置与浪费，其规模下的成本优势还没有得到切实的体现。这种情况的存在，与奥普的产品定位策略、价格策略有着直接而深刻的关联。
相对来说，奥普的定位与价格都处在行业市场和同行的高端。高端需求，相对中低端市场是有限的，与此同时，飞尼斯等品牌也在需求本就有限的高端市场抢夺着消费者资源。这样，奥普的年产能就自然显得过于富裕，难以更好发挥出自己的规模成本优势。
要解决这个问题，奥普就应当尽快发挥自己的品牌优势、技术优势和产能规模优势，推出自己的中低端产品，大幅度提升自己的市场占有率，并以此来狙击杂牌和冒牌产品。当然，为了不致对多年来只走高端路线的奥普品牌造成伤害，中低端产品更适合以副品牌进行延伸。
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鱼龙混杂，奥普缩水
奥普数年如一的高端路线，在一定程度上抬高了整个行业的利润。进入门槛低、资金要求不高、利润大、市场阻击力小等条件，吸引了众多投机者，浴霸市场变得泥沙俱下，混乱不堪。据了解，目前国内浴霸市场的品牌已不低于100个。在昆明市场，各种名称中带“奥”或“普”，或者是与“奥普”字形相似的品牌，一度在当地市场占到了四成；而在中国另一端的哈尔滨，市场上销售的浴霸有五十余个品种。
杂牌、仿冒品牌的存在，对奥普品牌造成了严重的伤害。奥普成了大家竞相攀附的大树：价格被大家当作了参照物，许多牌子的售价还可以打5折、6折；在服务半径内，奥普提供的产品两年免费保修服务(照明灯除外)，被演变成了连照明灯保修在内的三年、五年甚至更长期限、更多内容的服务（当然，这些服务承诺多半只是说说引消费者下单而已）；许多没有获得过“中国电工产品安全认证”等任何认证的产品，都照样将这些认证标志贴在了机身上，使产品知识不对称的消费者分辨不出真假与优劣，使奥普支撑价格体系的高价值继续得不到真正的体现；更有甚者，甚至直接以奥普或奥普副品牌的名义进行销售。
2001年上半年，市场上出现了多家以“XX奥普”和“奥普XX”为名义的制售浴霸的企业，如奥普电器（深圳）有限公司、香港奥普电器有限公司、香港奥普国际集团有限公司等等。其中，奥普电器（深圳）有限公司是最早被发现的制售奥普浴霸混淆产品的厂家，就后两者而言，仅在浙江嘉兴市王店镇一处，它们一年的销售额就达数千万元。为此，奥普在2001年6月，联合海尔等9家被“傍”牌子的知名企业汇聚杭州，发表了《关于尽快采取措施、保护国内知名企业商号权》的紧急呼吁书，并送呈给了国家有关部委。同年10月18日，奥普又与这些知名企业的代表在北京召开会议，联名提醒广大消费者注意识别市场上假名牌。
品牌被傍的现象，是众多知名品牌所共同面临的难题。不过，也有一些企业是其中的另类，如格兰仕的高、中、低端产品就鲜有被傍的事情发生。看来奥普应该多研究一下格兰仕的产品战略、市场战略及其品牌战略，应该及早地构筑起浴霸行业的市场壁垒，加快、加大浴霸市场的洗牌速度及力度。
在2001年的打假维权之后，奥普似乎已经加大了自己进行市场洗牌的力度，如在当年的11月，这本是冬季产品大赚一把的时候，奥普浴霸的价格却在旺季不涨反降，近十种产品在成都市场率先全线降价15％，降价最多的达110元。这是奥普历史上的第一次。同时，在一些超级卖场的团购中，奥普价格也出现了松动，如一台奥普18003Ａ型浴霸，就曾作过比原价低177元的价格让步。
不过很显然，面对复杂的全国市场，奥普的市场洗牌之路还很长。
决策执行不力
奥普已经建立了北京、上海、成都、广州、沈阳、郑州等8大分公司与几十家办事处，销售区域遍布全国各地。不过，奥普的许多市场，都是通过先自己做渠道，然后再交由当地代理商操作的。
鉴于代理商在市场体系中的重要性，奥普确立了以服务半径作为市场划分的标准，建立了发展方向明确、工作侧重点清晰的代理商模型，并有着自己专门的《代理商素质描述文本》，全面约定了代理商所应具备的素质条件。同时，该文本还就代理商和奥普所应达成的共识做了明确的规定，如：双方追求的均是利润最大化，实现追求的唯一合理方式是塑造强势品牌，品牌的持久发展是双方盈利的根本保障。
与此同时，曾身受价格体系不合理、窜货横行之苦的奥普，为了更好地管好渠道，规范好市场，还制定了九大策略。在此策略中，奥普继续强调了厂商双赢的关系，规定了对代理商结果和过程相结合的考评方式。这些都曾受到业界的推崇。
应该说，奥普有关代理商的选择、考评及其双赢合作的细化规定，是完备而具有可操作性的，然而，最大的问题出在执行的时候―有关的保障机制并没有切实地运作。
尽管奥普的事业范围早被设定在了卫浴电器，但奥普的诸多代理商仍然是主要经营灯饰产品的商家，其中的许多商家仍然将奥普浴霸作为照明电器来推。直到后来奥普浴霸专卖场的出现，这一情况才有所缓解。
奥普对商家的监管与考评仍然乏力，这在一些市场活动的执行上表现得尤为明显。曾有一段时间，某些浴霸品牌不但打起了触目惊心的价格战，而且还混淆消费者视听地宣称：自己与奥普是兄弟厂家，配件来源相同。一时间，消费者面对外型都差不多的浴霸产品，摸不着头脑，奥普的销售情况因此受到了较大的影响。奥普制定了“看看差不多，其实不一样”的活动方案，欲在全国各主要城市进行推广。方案明确了在各大商场用喷壶进行现场喷淋取暖灯的测试方式，规定了采用海报、立牌POP等传达信息的工具。不过，等到活动期到来的时候，某些区域市场的活动现场不但见不到喷壶和主持测试的工作人员，还见不到方案所规定的信息传达工具。在报纸广告所点明的个别活动卖场，甚至根本见不到奥普浴霸的踪影。一个极具针对性、极富销售力的促销活动，因为代理商的不重视、不配合，就这样在某些区域市场静悄悄地失败了。
另外一些代理商，在追求利润最大化的轨迹中，又开始偏离奥普品牌这个平台。其中的个别商家，竟然采取OEM方式推出了自己的浴霸品牌。如2001年开始在云南市场出现的“今久浴霸”，就和奥普在西南某省市的代理商有着直接的关联。而直到目前，这个商家仍然还是奥普某区域市场的总代理。
类似的问题虽然庞杂甚至微小，但我们却可以清楚地看出，决策执行的不力，已经掩盖了奥普的很多问题，这必须引起企业的高度重视。
奥普是一个很有希望的企业，也许它已经很优秀了，但是，正是因为在这个行业的特殊背景和地位，它正在被寄予更多的厚望。如何面对曾经的失误和遗憾，对奥普的未来会有决定性的作用。 |
