我参加了这个论坛。论坛的形式很老套，依照主持人“摆困难，找原因，想办法”的要求，选几个酒厂的老总发言，短短一上午时间，颇有些欲说还休的味道。
我们从统计数字来看一下鲁酒的衰败曲线：据有关部门统计，2002年，山东白酒龙头企业效益持续下滑。2002年山东白酒产量超过5000吨的企业有38户。38户企业中，产量下降的有17户，其中“鲁酒四大家族”兰陵集团白酒产量由2001年的69444吨下降到48802吨；景芝集团产量由2001年的27693吨下降到20232吨；孔府家集团产量由2001年的13500吨下降到 5801吨。 2002年实现销售收入3000万元以上的企业有53户。53户企业中，销售收入下降的有15户，其中兰陵集团下降25．14％、景芝集团下降24％、孔府家集团下降37．19％。亏损额超过500万元的企业有6户，其中，兰陵集团亏损3650万元、孔府家集团亏损1324．5万元。2002年，泰山生力源利润只有1．2万元。
从这个论坛上，我们听到的主流声音就是呼吁“政府在税收与体制、媒体在舆论导向上”给予鲁酒以支持，以图东山再起。
这个流于简单形式的论坛，似乎是一场“诉苦会”，大诉体制之苦、企业包袱沉重之苦、小酒厂挖墙角之苦、重税之苦等。对于鲁酒的兴衰史及其深层次原因，业内人士均有所知，在此不再赘述。在论坛上，大家所谈多为外因，对内因则语焉不详。内因是决定因素，外因不管多么强大，都不能替代内因的决定作用。我对白酒行业之关注已颇有些时日，从职业广告策划人的角度，认为论坛之上分析内因声音太弱小了，转变营销观念、引进营销人才、建立现代营销机制虽然在会上也被提及，但我认为也是一种口号式的。
此后，在为某酒厂做营销策划的实际操作中，印证了“处于口号阶段”的判断。
个案剖析
这个个案，亦缘起于齐鲁酒业（白酒）论坛。论坛之上，我们向参会者赠送了本公司创办的内刊《营销方略》。几天后，A酒厂的老总电话找到我，希望能晤面。
经过两次会谈，双方签定了合作协议。我们为A酒厂提供如下服务：
1. A酒品牌定位
2. A酒视觉识别系统（VI）的归整
3. 营销策划与营销管理
4. 新品牌及副品牌的命名、测试、整体包装设计与上市推广
整整一个月的时间，我们的项目组成员进行了周密细致的市场调查，形成了
《山东白酒市场调查报告》、《A酒品牌定位报告》、《A纯粮酒上市方案》等作业成果。令人没想到的是：A酒厂欣然接受我们方案的第二天，一纸终止合作的传真就发到了我们公司！
A酒厂所反映的问题颇具有代表性：
1. 经验主义。分管本项目的销售副总在A酒厂有近20年的资历，经验丰富，其属下都在经验主义的指挥棒下运作，虽运转不灵但仍持夜郎自大之心理。营销策划公司的项目组进入该厂，首先遭遇经验主义的强大阻力，其中层则希望利用策划公司的第三方身份来打破经验主义的条条框框，改变经验主义者高度集权而中层则无事可做局面。
2. 守旧主义。口头上可能会说些新词，但一到实际运作时，便穿着21世纪的新鞋去走小脚老太太的老路，是经验主义的另外一种形式与表现。
3. 守城主义。抱住脚底下的这块城池不放，只想守住这块小地盘。勉强招架外来之敌，在外来品牌的一轮轮冲击下，守城的压力则越来越大。
4. 权谋主义。内部新旧思想冲突严重，特别是由国有企业转制而来，处于转型期，改革者想突出重围，旧思想、旧传统则予以阻击，炒掉刚刚进入的外脑机构，实际上是内部利益冲突寻求平衡的结果。
5. 小本主义。把自己的企业用做小本生意的经营思想来发展，沦为经销商品牌的生产基地，眼前看起来得了一点小利，将来问题积聚之时，将无力挽回坍塌之局面。
根据对以上个案的分析，我认为，鲁酒的振兴，关键的因素还不是税收、无
序竞争等，而在于观念的转变。胡雪岩曾有这样一段话：做大生意的眼光，一定看大局的，你的眼光看到一个省，就能做一个省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到国外；就能做国外的生意。从A酒厂这个个案所折射出的种种主义，以胡雪岩的观点来比照，真得是耐人寻味了。
另外一种现象，也颇具有代表性。
我所接触的B酒厂，90年代也曾风光无限、豪情万端，把生意做到了全国，在鲁酒当中有较强的实力。自去年开始，则逐步收缩战线，把精力放到深耕山东市场上来，并且目标要做“本地的政治酒”。因为过去眼光向外，折回来做山东市场，与开拓新市场并没有差异，只不过比省外有些地利优势罢了。
不管是收缩战线还是拉长战线，我认为，至关重要的，就是先深耕细作一块使自己能够收发自如的根据地市场，这应当是营销规划与战略的范畴。
寻找突破口
鲁酒由辉煌而衰落，非常失意。各路英雄都在做自己的功课，以冲出重围，走向胜利的康庄大道。走向胜利的突破口在哪里？我从职业广告策划人的角度，来阐述一下个人的看法。
首先，是意识的突围。正确对待目前的行业和竞争状况，不抱幻想，靠市场而不是不靠“省长卖酒”，尽快从国有酒厂的思维模式中转变到市场模式上来。引进先进的管理和营销模式，可以通过借助外脑的形式，推进这一过程。企业与外脑机构的合作，是社会化大分工的必然结果，现代化程度越高，这种分工就越加明细与精确。对于企业来讲，其专业是组织研发、生产，企划公司的专业则是提供传播、推广的策略，而且，外脑机构可以以第三方的立场为企业提供决策参考。
其次，是品牌的突围。品牌建设与管理是一项系统工程，在市场竞争中，品牌的重要作用日益凸现。品牌是产品溢价的基础，是消费者愿意购买的理由，是消费者进行比较参考架构，是区别于竞争对手的鲜明标记，是实现差异化的内在与外在的体现。“未来的营销是品牌的战争――品牌互争短长的竞争。商界与投资者将认清品牌才是公司最可宝贵的资产，拥有市场比拥有工厂重要的多。而唯一拥有市场的途径，就是拥有市场优势的品牌”。因此，对于鲁酒而言，找准自身品牌的定位，塑造有鲜明个性的品牌以实现差异化的必由之路。
其三，营销的突围。这个方面的工作，我认为不是寻找什么奇招、怪招和制造什么轰动效应，如果这些东西真的有那么神奇的话，“中国影视炒作掌门”邓建国的赤水河酒早该炒起来了。事实上，没有那么简单，基础没有打好，就是无源之水、无本之木，长久不了。更重要的，是营销的基础工作要到位：要加强营销队伍的建设，吸纳白酒行业的营销精英，同时吸纳其他行业的营销精英；要建立健全营销管理机构与制度；要加强营销系统的信息反馈机制；要加强经销商与渠道的精细化管理；在营销战术上有所创新，等等。
其四，结构的突围。产业结构与产品结构的不合理是鲁酒衰落的因素之一。山东的中轩集团，是近年来效益最好的一个白酒厂，一是其产品以高中档为主，保证了足够的利润空间，二是其黄原胶产品的利润比较高。从消费趋势来看，健康意识的增强以及葡萄酒、啤酒量的增长，白酒的消费量将逐步下降，这是一个大的趋势，逆势而为难以奏效，因此，酒厂应积极进行产业结构的调整，发展与白酒相关的高附加值的产业，如生物工程。再就是根据消费者需求变化调整产品结构，减少在低质低价低利润产品方面的投入与消耗，集中力量做优质优价产品。
对鲁酒诟病异议
提起鲁酒的衰落，虽众说纷纭，但还是登上了不同版本的反面教材，成为各界引以为戒的典型。比较典型的，如“孔府宴零转让”、“秦池的陨落”等，还有个流传于坊间的版本：中央电视台比较喜欢山东的企业，山东企业爱“膘”（标）！
对鲁酒的诟病，我有意见。
首先，对广告传播、广告策划的曲解。一个品牌的成功，是由诸多子系统共同促成的，比如采购系统、生产系统、物流系统、管理系统、人力资源系统、营销系统等等，广告仅仅是营销系统里的一个子系统，把失误的帐都记到广告的头上是极为不公平的。象秦池，从“标王”策划本身来讲，是不错的策划，但放到整个企业资源的系统来考察，则是“小马拉大车”，其他的系统跟不上，不能与之想匹配，出问题是必然的。所以，我认为，所谓策划，就是找到显性和隐性的资源，对其进行合理配置，并使其发挥出最大的效应。所以，我们在做策划时坚持两个基本点：“企业（机构）自身资源”与“基本竞争环境”。
其次，对企业的生存环境了解不够就妄下结论。我曾与某标王酒厂的老总有数次深入交流，难言之隐多多。在“要当好县长，先办好酒厂”的国有体制下，在服从大局的经营环境下，酒厂就是政府的挣钱机器，效益不好的企业划到了酒厂的旗下，这是稳定社会大局的需要；需要钱的缺口太大，纷纷向酒厂伸手，酒厂只往外输血而造血功能渐趋衰竭，酒厂的厂长本身就是政府领导班子的成员，很多时候要舍小家、顾大家。在这种情况下，很多人对“某某品牌”的失败案例津津乐道，我认为是极其片面的。 |
