中国人最擅长什么？模仿和复制。中国人最想要什么？世界500强。 独立创新是找死，不创新是等死。既然中国企业没有技术能力和巨额资金进行完全独立的研发创新，从而像微软、英特尔一样以技术实力成为世界500强，那么最现实，最有诱惑力的道路只剩下一条：规模复制。 我们的优势有很多：第一，中国人聪明，逆向工程能力很是了得，搞标准化和统一化更是得心应手，集中力量办一件事情的能力和经验更是丰富，只要想想万里长城和都江堰就知道了；第二，劳动力便宜，技术水平不够，人来凑；第三，综合过去所有经验，凡是成规模，上档次的投资和运作是很容易得到政府部门支持、资本市场追捧的。 前景更是令人头脑发热：一旦通过复制建立起规模优势，就形成了难以企及的规模和投资壁垒，将理性的和不理性的潜在进入者拒之门外。想想看吧，不通过九死一生的技术创新就能达到战略目的和规模成长，相比于技术创新成长道路的不断挑战和持续创新要求，走规模复制的道路是多么的一劳永逸啊！万里长城永不倒。 要做规模复制，首选连锁零售行业。业内有人曾乐观估计，销售额1000亿的中国公司将首先出现在零售业。国务院发展研究中心研究员任新洲说：“在1993年就估计，2001年要出现年销售100亿的零售企业，2010年出现1000亿的企业。” 同时，在世界500强排名中，沃尔玛超过通用电器(GE)成为全球最大的公司，流通企业在世界500强排名中占到10％，在美国50强中占到20％。 连锁零售业掌握着现代经济的制高点，向前引导消费者，向后重组供应商，渠道权力主导整个经济。 如家集团CEO孙坚的话最能体现这一战略选择。以前从事商业连锁的孙坚说，如家克敌制胜的法宝在于其按照统一标准规模化的复制能力。 如同长城上的烽火台一样，我们总是以为只要建好烽火台，然后连起来，壁垒森严，就能御敌于国门之外。但是现实是冰冷的，教训是深刻的：建材连锁零售业中本土连锁商们集体覆没，无疑给我们上了一堂集体课，告诉我们此路不通。 20年的风起云涌 中国连锁零售行业的历史要回溯到20年前。 1987年的价格闯关改变了很多事情，其中最大的一个影响就是国家下决心对国有商业企业进行彻底改革。从1987年下半年起，国有企业开始全面推行承包责任制，但国有商业企业全面改革是在1988年。改制之后，股份制改革逐步推进，国有商业企业开始了市场化经营。同时，民营商业企业也经过近十年发展，显示出一定的竞争能力。 从这时开始至今20年，中国商业企业发展浓缩了发达国家近100年的发展历程，经历了百货商店、超级市场和连锁超市三次零售业革命。中国连锁零售行业从90年代初兴起。1990年底，广东东莞糖烟酒公司创办了美佳连锁超市，成为中国第一家市场化运作的连锁超市。接下来，迅速挺进连锁零售的企业前仆后继。 在此之前，在80年代中期，北京海淀区曾经开过一家政治意味浓厚的超市，对外展览中国开放的决心。然而，这个超市没有贡献任何销售额，因为大家都发现，超市里的东西比隔壁的杂货店贵一倍多。 1995年3月，当时的国内贸易部提出，要把发展连锁经营作为国有流通企业改革的突破口。同年，国内贸易部出台了《全国连锁经营发展规划》，对“九五”期间中国连锁经营的发展作出部署，并确定于1995和1996两年在全国35个大中城市及沿海开放城市进行试点。此时，中国连锁零售企业如雨后春笋般涌现。1994年底，全国仅有150余家连锁企业、2500多个连锁网点，到1998年7月，全国连锁企业迅速增长至1000多家，连锁网点多达1.5万家。同时，在华东和华中地区的发达城市，若干初具规模的大型流通企业开始成型，如东北的大商，北京的物美、王府井百货和北京华联，江苏还有主打农村市场的苏果超市。此时出现的还有四大家电连锁：北京国美、上海永乐、山东三联和江苏苏宁。 回顾20年连锁商业历史，我们会发现，现在唯一在全国占据了战略优势，拥有不可替代的战略地位，拥有整体竞争力的本土连锁零售企业只有一家：国美。2007年“中国连锁百强”排名中，国美凭借收购大中，以1023.5亿元的销售额和1020家门店的全国网络再次荣登榜首，成为国内首个销售额破千亿的连锁企业。2007年中国连锁百强销售额首次突破一万亿元，国美一家就占了一成。 20年的沉浮兴衰 国美的辉煌只属于国美。看看其他连锁零售业的情况： 家居建材连锁业中国本土零售商全军覆没。 餐饮连锁业中只有肯德基(2400家店，2007年销售额210亿人民币)和麦当劳(870家店，2007年销售额55亿人民币)称霸，掌握快餐业的半壁江山。中式快餐连锁远远不成气候，曾经挑战肯德基的荣华鸡折翅自不必说，近来成功上市的小肥羊只有300多家店，多为加盟店，正瞄准上市的真功夫也只有200家店，至于味千拉面、全聚德等连锁餐饮更是不值一提。 近年来扰动资本市场，吸引众多风险投资的经济性酒店连锁业，已经面临泡沫破灭危机。几大经济型酒店领军品牌如锦江之星、如家、7天、速8，以及缔造商务连锁型酒店的格林豪泰、汉庭，正在拼命扩张争抢市场份额，但是竞争呈现胶着态势，有绝对领导力的品牌仍然没有出现。2007年7月至2008年1月，中国前十大经济型酒店品牌市占率由85％下降至38％；新进入者改变着行业格局。而且，号称领导品牌的如家已经陷入亏损，其发布的2007年第四季度财报显示，如家该季度总营收为3.276亿元，净亏损1520万元，这是如家上市后首次曝出亏损。如家斥资3.4亿美元收购的七斗星仍未盈利，一季度亏损1430万元。另一方面，如家一季度有60余家酒店在建，开办费用约为2400万元。同时，如家宣布今年开180家店，还准备向海外扩张，风险极大。 在医药连锁行业，同仁堂、北京金象、上海华氏、深圳一致等连锁药店在本地具备了品牌和门店优势，但在全国战略上乏善可陈。曾经宣布进军全国三九药店最终低价拍卖，证明医药连锁行业自身仍然受到较多国家管制，国内优势的医药连锁企业，例如：老百姓、海王星辰只有20多亿元人民币，短时间内不可能出现美国CVS那样有6000多家门店，年销售额达600多亿美元的医药连锁零售企业。而且，如果外资医药连锁进入中国，没有龙头的行业将面临洗牌。 超市连锁零售行业也面临危机。表面上，以上海百联集团(旗下有华联和联华超市连锁以及好美家建材连锁)、华润万家为代表的本土连锁零售企业因为总销售额和门店数量领先占据着百货连锁零售业的前几名，但是在单点经营和整体利润上远远不及外企零售连锁。家乐福和沃尔玛虽然在中国只有100-120家门店，但是他们的销售额却相当于联华超市和华润万家超市的一半，而联华和华润万家的门店数量分别为3700家和2500家左右。可见，在带来大量利润和销售额的大卖场业态中，家乐福和沃尔玛已经远远领先，而且，他们后期发力阶段正在到来。 在总体态势不容乐观的同时，中国本土连锁业给我们更大的一笔遗产就是一长串快速扩张而后窒息死亡的名单，均曾为一方之雄： 亚细亚熄灭。最初，连锁零售业留给人们最深印象的是燃遍全国的“野太阳”郑州亚细亚。亚细亚的领导人王遂舟1988年上任亚细亚商场的总经理，1992年亚细亚的名字就唱响全国，1993年踏上连锁经营之路，在不到4年时间里开出15家大型连锁百货分店，以不过4000万元的资本金进行了投资总额达20亿的超级扩张，随后迅速走向衰落，成为一个著名的失败案例。 红苹果腐败。“红苹果”点点利商贸集团是一家采用股份制的民营商业连锁企业，1996年中开张的红苹果以“五点利”在北京城里曾经轰动一时，并在商家与经济学家中掀起一场“五点利可行不可行？”的论战。短短1年，红苹果扩张到41家店，但很快由于固定投资所占比重过大，流动资金严重不足而拖欠货款，被迫歇业，留下高达3000万元的债务，成为当时传媒的焦点。 三九药店连锁拍卖。 在2001年，三九集团提出了要用十几亿元在全国开1万家店。几年下来，三九连锁在全国14个省、28个市设下了门店。据了解，2003年三九连锁税后销售额达6.15亿元，单店最高销售额达3249万元，居全国连锁药店前列。但到了2004年，其销售额就被挤出全国前20名，门店数目在2005年仅排在业内第10位。2006年，三九集团拍卖旗下的1000余家连锁药店，曾经花大力气投资6个多亿的1000多家药店整体“打包”出售，仅仅开出300万元的价格，平摊下来每家售价仅3000元。 普尔斯马特的倒掉。1996年，刘五一成立了普尔斯马特会员购物企业集团，2001年又创立了诺玛特。9年间，刘五一把他的“中国普马”扩张到了19个省、自治区和直辖市，但从2004年3月的长沙诉讼风波开始，过度依赖银行贷款和占用货款的“普马王国”开始以极快的速度崩溃，遗产被百安居等竞争对手瓜分。 盛兴的垮台。1989年成立的盛兴，因为承接了普马遗产，迅速成长为云南本土最大的零售企业，在昆明拥有30多家连锁店，并在云南全年家电销售中保持6年排名第一，全国排名第5。2001年制定了以“进军北京，放眼全国”为核心的全国拓展计划，准备把集家电卖场、超市和百货这三种业态为一体的“三合一模式”复制到全国。欲取全国，先取北京。2004年6月26日，盛兴斥5亿元巨资在北京打造的首家大型购物广场隆重开业，寸圣荣宣称要成为继大中、国美、苏宁后京城的第四个“家电巨头”。 北京首店开业后的8个月中，以“家电加超市”为经营模式的盛兴在北京相继开出了学院路店、和平里店、北苑店、民族园店4家店。2005年7、8月，盛兴开始拖欠供应商货款，总额高达10亿多元；同时，盛兴却宣称在北京将开20家店。同年底，昆明门店全线关门，盛兴破产清算。曾高调声称“盛兴要在中国零售业唱主角”的寸圣荣在供货商围堵中人间蒸发，成为“用普马人，走普马路”的范本。 Mall 之梦破灭。2003年中国刮起了一阵造Mall的旋风，其发起人就是把美国Mall模式搬到中国来的“中国摩尔之父” 陈智。从2000年开设第一家摩尔开始，短短几年时间，他神话般地在全国各地开设了50多家Shopping Mall(陈智的目标是克隆100家)；Mall铜锣湾广场被评为“2004~2005中国最具影响力的Shopping Mall品牌”；陈智本人被评为“2004年度中国连锁业年度人物”，“2004、2005年中国零售业十大风云人物”，38岁时就跻身“2004胡润零售富豪榜”。 陈智的商业模式是做“二房东”，把品牌和管理输出到连锁店，资金压力并不大，但是集中于二、三线城市的选址不能支撑大规模的扩张势头。2005年10月份，随着兰州店出现严重的供应商挤兑问题，铜锣湾被迫关闭该店，此后类似的事件在全国各地发生，铜锣湾“倒”声一片。最终，陈智将百货业务拱手让出，淡出人们的视野。 华榕超市失败。1996年1月，8家统一标志的华榕连锁店一夜之间在福州同时开张， “华榕”在福州商界声名鹊起，总经理林越的商业才华开始为业内熟知：他提出了“九统一”的连锁形式，还花了900万元启动资金中的三分之一用于开发适于自身发展的管理软件，一个月开8家连锁店。在公司最辉煌的时候，华榕决定挥师北上，到南京和安庆等地发展，先后在南京投资1000万元，开设了12家连锁店。然而，华榕的本地化统一配送系统对南京鞭长莫及，使得其在南京的超市只能就地采购，既不能保证品质，也无法降低成本；火上加油的是，为了在南京与洋超市争抢市场份额，华榕降价火拼，结果12家店全部关门大吉，1000多万血本无归。2002年1月，占用供货商货款的华榕被500名供货商接管。 七斗星被收购。七斗星体验式商旅经济型酒店创立于2005年9月，成立之初，七斗星曾踌躇满志计划在2015年之前成为中国连锁酒店的领军人物，规模至少达到1000家以上。然而，七斗星未能快速上市却在门店扩张上不惜成本，平均单店的成本造价高出行业水平15％左右。2007年10月被如家以3.4亿元收购。 20年的成长极限 为什么连锁零售业在过去20年中出现了如此多的流星，从光彩夺目到陨落只是短短数年？根本原因在于连锁零售业的游戏规则就是规模复制。 做连锁零售业，必须有一个规模临界点，规模到了这个临界点，整个销售网络才能采用更先进的技术，才能降低成本，增加效率，让整个网络盈利，让1+1大于2。例如，在一个区域内至少要开20家店，建一个配送中心才划算，而东方家园在全国也就只有25家店。家得宝在全球有1500家店，却只有七个配送中心，配送中心的货必须在72小时内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。这种物流管理体系和供应链才是连锁零售业的精髓。 因此，如果抢先达到这个规模临界点，就能比竞争对手拥有十分可观的价格优势，就能实现“向规模要效益”，这对于连锁零售业竞争是致命的。正是这个游戏规则，为连锁零售业定下了扩张的基调。 本土连锁零售商都对这个游戏规则心知肚明，上规模成为他们的第一目标。杜厦和华普的目标是100亿，王宗南道目标是200亿，张宏伟和宁高宁的目标都是500亿：张宏伟称“开100家大店达到500亿规模”，宁高宁订的“四五计划”称，华润的零售行业要用5年时间，投资50亿，做500亿的营业额，赚5亿利润。 在这样的扩张冲动主导下的连锁零售行业，是一个靠规模盈利的微利行业，大钱才能做大事，大规模才能赚大钱。杜厦早就看到了这一点。“现代化零售业投入大，回收期长，完全是靠规模。按国际常规，零售业的利润只占2％，每销售100万元，只赚2万元；销售10亿元，才赚2000万。而要销售10亿元，按建一个商店平均要花费1亿元计算，要建4、5个商店，需投资5、6亿元，才赚那么点钱。仅仅2％的回报要占用相当大的资金投入，在相当长的时间里才能获得。沃尔玛一年销售2000多亿美金，它得到的利润不过几十亿。家世界目前的规模只有沃尔玛的0.3％。” 由于超市经营业态占用资金量很大，达到这个临界点最大的困难就是资金。要争抢有限的店铺位置，要平安度过3-5年的市场培育期(意味着亏损期)，要在信息系统和配送系统上领先，都需要长期稳定的巨额资金投入。沃尔玛在深圳开第一家卖场时，就发送一颗卫星来传输他的数据，投资2.4亿美金。而中国民营零售业普遍资金短缺，所以很多零售业者就是看到这一点才对行业前景丧失信心，选择尽快跑马圈地再卖出去，而很多民营零售业的倒掉就是因为不能支撑跑马圈地的费用，引爆资金链。 规模复制道路的第一要求就是解决复制问题。 “连锁业的特点就是这样，”物美集团董事长吴坚忠说，“在发展的前期，我们主要琢磨连锁店的运作方式，等到设立连锁店的各个条文法则都齐备了，连锁经营实际就成为一台机制良好的复印机，各个点去复制就行了。” 然而，要像复印机一样在全国乃至全世界复制连锁店并不是用复印机复印文件那样简单，也不是说做好管理制度，租店，招人，就可以开张收钱这么简单。如果连锁零售真的是有钱就行这么简单，500强第一就不是沃尔玛，而是盖茨了。 连锁零售不仅是从量变到质变的过程，还是一个学会驾驭复制速度的过程。中国连锁零售业的失败者，在规模和复制上都是欠缺的，都没有学会，学像，学懂。如今还能坚持的，基本上都是在这两个方面学而时习之，从而有一定优势的。 就连国际化运作经验十分丰富的外资零售企业，除了日本八佰伴、欧倍德贪功冒进之外，像百安居之类的巨头都是先花费数年时间调查市场，设计商业模式，摸透中国人的消费习惯，培养本土化人才，因此后来才能突然发力，在中国各地复制连锁店。 据业内统计数据，近几年，我国零售企业平均毛利率水平在17％左右，平均纯利润却徘徊在2％，而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10％，但其纯利却达3％~4％。 所以，规模复制的游戏是一场战略战争。复制能力是入门线，规模游戏才定胜负。在正常情况下，先到可能先得，但后到肯定得不到。而只有在复制能力相当的水平上，中外连锁商才能在规模上公平竞争。 20年的战略战争 仅仅是规模复制道路的本质并不能解释只有一个国美胜出本土连锁零售业。国美的出线除了中国家电产业成熟早之外，很大程度上是上天的恩赐，是一种幸运。 从90年代后期一直到2007年收购大中确立连锁行业领导地位，黄光裕是一个人在不受打扰地玩。掌握了资本通道的他娴熟地把永乐和大中纳入囊中，把苏宁远远拉下。如今，他又开始收编地方势力，宰割拘于山东一隅的三联商社，后者曾经与国美一样在商务部全国流通业20强的名单中。 而全美最大的消费电子零售商百思买(BestBuy)在2003年才进入中国，2006年才通过收购五星电器开出实体店，给了国美充分的扩张时间。等到百思买逐渐适应中国市场，真正在中国市场发力的时候，国美早已能够通过规模优势获得成本节约，同时在服务方面进行差异化，从而保持自身的市场地位。 因此，国美的胜出是天时作美的结果。而其他连锁零售业，诞生不久就迎来了外资巨头的竞争，还没有出师就上了战场，结果可想而知。92年9月，八佰伴进入中国，接下来，家乐福、百安居、欧倍德、沃尔玛先后进入。尽管有对外资的重重限制，各种因素还是导致本土绝大部分连锁零售企业的成长期和外资巨头进入直接冲突。 在天时，地利和人和三个战略因素上本土连锁零售的绝对劣势与连锁零售的规模复制模式本质相结合，直接注定了如今只有国美一个胜出的结果。我们是在错误的时机，在错误的战场上，和错误的敌人打一场错误的战争。 在天时上，本土连锁零售商从一出生就面临成熟竞争对手(甚至是老师)的竞争，这是不可能改变的战略劣势。 1992年7月，中国零售市场的大门正式向外资开启，国务院同意先在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个特区试办中外合资或合作经营的商业零售企业。同年，第一家中外合资零售企业上海八佰伴在浦东成立，并抛出“到2000年在中国内地建立1000家超级市场、3000家汉堡包快餐店”的计划；1995、1996年家乐福、麦德龙、沃尔玛借此方式进入；1997年是易初莲花，1998年是百安居。此时，中国本土连锁零售业还没有走出萌芽期，还在摸索如何进行规模复制。 1999年7月，《外商投资商业试点办法》发布，进一步放开外资零售业进入的区域，外资可进入中国所有的省会城市和中心城市，除可开办单店，亦可开办连锁。 2001年，中国加入WTO之后，允诺三年之后完全开放零售业。 在地利上，本土零售企业和外资零售企业的竞争是不平等的。外资连锁享受着政府税收优惠和优先审批，而且不受地方保护主义的限制。 在经营灵活性和市场化程度上，本土连锁也无法和外资连锁相提并论。由于政府的支持和资源集中，本土连锁零售企业多为国营企业，受到重重管制，为连锁扩张创造了极大障碍。百联前董事长王宗南曾努力整合百联集团内部各种业态，统一品牌，打造一个本土连锁巨无霸，但是由于百联的诞生是出于政府意志，整合阻力重重，最终联华整合华联无疾而终，王宗南失意离开，出走光明集团。 在人和上，本土连锁零售企业仍然处于不利地位。 一方面，本土连锁零售商在争夺和培养本土化人才方面落后于外资连锁。家乐福雇佣大批外国经理人，一人一年就是200万，每年光人工就上亿。在人才争夺战中，连锁零售人才的身价被炒得很高，但是结果并不理想，一个经理人才无法改变大局，还增加了企业成本。曾经身为杜厦左右手的王月被誉为中国建材超市第一CEO，后来和香江集团合作开了家福特，还获得25％股权，但仅仅昙花一现。 另一方面，本土连锁零售商普遍缺钱，不得不把精力用到找钱上。外资连锁零售商是以全球市场养中国市场，以资本金来玩游戏，而且还能在地方政府处获得低息贷款，完全可以承受初期的亏损和扩张费用。而本土连锁零售商在找钱方面十分艰难：要上市？中国资本市场的先天不足。作为提款机的股市，是投机的天堂，根本不能把一个企业从强变大，反而是追捧看似巨无霸的企业，只有做到第一才能拿到钱。为了解决扩张规模中的资金压力，很多本土连锁零售企业陷入了“为融资而扩张，为扩张而融资”的怪圈，引爆财务危机。要依赖银行贷款间接融资？ 成本极高，给规模扩张带来了不能忽视的巨大财务风险。占用供应商货款？风险更大，而且在占用供应商货款上，外资连锁更容易获得供应商的帐期和信任。很多连锁企业倒掉就是因为供应商点火，造成挤兑危机。于是，本土连锁零售商被迫去做商业地产，虽然初期投入是大点，但是好贷款，来钱快。但是，这会给企业造成很大负担，东方家园后期就被迫将自建改成租赁。 20年的生死时速 本土连锁零售商曾试图改变天时、地利和人和上的劣势。 在各地方政府的实际执行中，外资零售业进入中国的步伐往往跨越有关政策规定，通过各种“擦边”球，提前进入中国布局。1999年底，经国务院批准进入的中外合资零售商业企业仅为21家，实际进入中国市场的外资零售企业近300家。2000年年底，家乐福已经在中国重点一线城市开了27家分店，但从未正式向政府提交申请。更有甚者，其他外资连锁巨头看到家乐福靠“苔藓战略”闷声发大财，于是要挟中国政府同意自己在中国扩张，同时将家乐福的经验发扬光大。在2001年之后的3年保护期内，这些情况尤甚。 2002年3月，东方集团总裁张宏伟在全国政协会议上提案，称“主导中国经济的应该是中国企业”。他认为目前的商业流通领域已经过度开放：“商业流通领域关系国计民生，在向外资全面开放前的保护期内，应该率先向中国的民营企业开放。” 2004年3月5日，全国人大代表、湖南人王填(最近在中国内地上市的步步高连锁超市董事长，信奉农村包围城市，星火燎原，走纯正的沃尔玛道路)在全国人大会议现场向新任商务部长薄熙来当面递交《商业大店法》议案，提出借听证制度对外资零售企业做出限制。王填认为，近年外资零售企业在国内得到的超国民待遇以及针对中国的零售倾销，对本土零售企业是不公平的。这之前，王填还专门给商务部写了一份《请商务部对外资零售企业进行产业损害调查的建议》，提请商务部重视外资零售店发展给中国零售企业带来的冲击。 和王填站在一起的还有北京物美集团董事长张文中和苏宁电器董事长张近东。虽然打着限制外资连锁零售巨头进入的旗帜，这些本土连锁零售商也明白覆水难收的道理，天时不可能改变，他们只希望能改变地利和人和因素，比如限制地方政府违规审批，期待国家对本土连锁零售业拿出可观的政策和财务支持。 他们拿出的数据表明了国内普遍存在的恐惧和焦虑感。国际战略咨询公司麦肯锡一份报告指出，加入WTO后，中国零售业将成为遭受冲击最早也是最大的一个行业，在未来的3~5年内，中国零售业60％甚至80％的市场将被外资占据。据普华永道的调查数据显示，中国零售业将会出现“外资占据70％市场份额，国内大型连锁集团占据20％市场份额，区域性连锁占据剩下10％市场份额”的状况。 强大游说攻势说服了政府。2004年2月20日，在中南海召开了吴仪主持的“流通业政策改革研讨会”，史称中国流通业的“遵义会议”，回忆拍板要切实采取措施，力争在5至8年的时间内，培育出15至20家拥有品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业，使它们拥有足够与外资对撼的力量，争取未来5至10年内培育出两三家进入世界500强的具有中国特色的连锁企业集团。2005年5月，商务部联手国家开发银行，为这20个“零售国家队”成员提供了期限为10到15年的500亿元政策性贷款。 苏宁第一个得到96亿元贷款，但此时家世界已经危机频现，东方家园被排除在名单之外，注定了建材连锁零售业的命运。 规模复制道路本身就有无法抑制的扩张因子。在把本土连锁企业拉上超速扩张的轨道，再放上一把火的同时，本土连锁零售企业在天时、地利和人和方面无法改变的劣势已经决定了这场规模游戏的结局。 当中国加入WTO，蛰伏良久的外资连锁零售进入开始提速，不惜成本并购本土企业，以前不温不火的速度竞赛开始进入白热化阶段。深知自身战略劣势的本土连锁企业感受到了极大威胁：如果再按部就班地培养复制能力，做得再好最终只不过是个区域优势，而在外资连锁企业全球供应链的支持下，区域优势只能是零。于是，本土连锁零售业被迫学习韩国易买得的“成吉思汗战略”，以闪电战夺取市场，放弃复制能力必要的培养阶段，在规模上提速，纷纷抛出扩张计划，希望抢先到达规模临界点，获得可靠的网络优势，凭借中国大市场与之一战。这成为破局的唯一希望。张宏伟说：“中国零售连锁企业与外国零售巨头正在进行一场海战，两军相遇无法回避，只有正确调整舰艇方向，正面直接攻击目标。”张宏伟和宁高宁的500亿规模目标就是在这种情况下提出来的，他们希望在这场生死时速较量中抢占有利地形。 在本土连锁零售企业的全国扩张运动中，战略劣势显示出强大的秒杀能力：众多风光一时的连锁企业因为复制能力和资金实力均不足，导致资金链崩断而倒下；有一定复制能力和资金实力的企业还能生存，但也经历了壮士断腕的痛苦过程。百联集团的王宗南在2001年提出了“推土机”战略，走向全国，2003年更声称要开1000家店。但是，作为国营企业的百联集团显然无法承受扩张带来的战略性亏损(世纪联华在全国共有111家店，却亏损2.4亿元)，很快王宗南就离职。新的决策层看到了全国扩张带来的财务负担，百联进行了战略收缩，回到长三角大本营。只有国美一家在资金和复制能力上都很出色，在天时之助下，达到了中国连锁零售业顶峰。 ,
