“我们要战斗，并且没有退路”

　　世界创业实验室(http：//elab。icxo。com)消息：63岁的美国人霍华德·斯金格(HowardStringer)正试图带领日本“60岁”的国宝级企业——索尼公司走出“泥潭”。这名索尼公司首任非日籍董事长在上任半年后公布了索尼公司复兴方案。然而这并没有让投资者满意，公司股价依然大幅下跌。

　　因为摆在他面前的景象并不令人振奋：逐步衰败的消费电子业务，壁垒森严的日资企业特色，渐渐滑坡的产品收益率。

　　索尼公司辉煌时抢占了全球市场价值720亿美元的消费者电子产品市场，在电影以及音乐等大众传媒上的成功也使得索尼公司成为了前卫潮流的代名词。

　　有着“减支先生”之称的霍华德·斯金格能否改变索尼的萎靡状态？

　　10月17日，《第一财经日报》初识索尼新任掌门人，这也是他首次以此身份访问中国。

　　“我不愿平凡地生活”

　　1965年，霍华德·斯金格在自己22岁的时候做出了人生中的最重要的决定，在牛津大学完成现代史学业并获得硕士学位之后，他决定到美国去开始自己的职业生涯。这个决定虽然在当时非同寻常，但是他没有丝毫犹疑。

　　“那时候英国经济萧条，政治和商业的景况都索然无味，来到美国是我的个人冒险。我那时对自己的未来并不确定，但是我清楚自己不愿意受传统或他人的期望所驱使。我不愿平凡地生活。”

　　但初到美国，在法律意义上，他还只是一个大不列颠公民。他面临着一个必须做出的选择：作为一名美军士兵前往越南服役，或者卷铺盖回英国老家。霍华德·斯金格没有犹豫，这个威尔士小伙直接踏上了山姆大叔驶往越南的航空母舰的甲板，成为一名美军士兵，并因两年多出色的表现获得美军荣誉勋章。

　　从越南回来后，CBS给予霍华德·斯金格一个记者工作的机会，“进入CBS最直接的原因是：发了20封求职信，而CBS是唯一答复的公司。来到美国的时候，我并不清楚应该从哪里开始，因为不知道自己可能得到什么样的工作。于是我对自己说，我要从一家公司的基层做起，通过努力逐步提升，结果在CBS就是这样。”

　　霍华德·斯金格在CBS作为记者、制片人到总裁度过了30年显赫的职业生涯。

　　“减支先生”

　　“我从来不曾想过换工作，1995年CBS被收购后我才离开。”霍华德·斯金格说。

　　1997年霍华德·斯金格进入正处于亏损境地的索尼美国，但是薪水要远低于CBS，“如果这份工作值得去做，那么薪金是次要的。”

　　初到索尼美国，霍华德·斯金格便开始了他的“瘦身”良方。这次他竟然将索尼的日本籍元老——索尼美国的传奇性人物Thomas D。Mottola“请出”美国公司音乐部门，取而代之的是斯金格在CBS的密友—— Andrew Lack。

　　正是在霍华德·斯金格的授意下，Lack同样开展了大幅度的裁员计划，裁减了数千个职位，使得索尼美国的音乐部门打了一个漂亮的翻身仗，扭亏为盈，并于上一财年实现利润1。7亿多美元，并成功收购贝塔斯曼的音乐部门BMG。霍华德·斯金格以同样手法改造了索尼美国的电影部门。

　　无论在索尼还是以前在CBS，霍华德·斯金格都以善于采取果断措施提高经营效率而闻名，这使他获得了“减支先生”的绰号。“我从来不认为削减开支是令人愉快的选择，但是在树立了目标之后就要勇于采取行动。”

　　困境

　　索尼前任董事长出井伸之在1998年认为电子硬件已经过时。索尼把重点放在了对游戏、娱乐市场上，在这个二元战略下，电子硬件已经被忽视。

　　不过，正是由于轻视电子业务的错误战略，导致了索尼目前陷入艰难困境。

　　今年7月28日，索尼发布了截至6月30日的2005财年第一季度财报。报告显示，由于平面电视价格持续下滑，以及PlayStation 3 游戏机开发导致运营支出增加，索尼连续第二个季度出现亏损：该季度索尼净亏损72。6亿日元(约合6500万美元)。

　　著名咨询业专家、帕勒咨询资深董事罗清启就此向记者分析：索尼的困境缘于其战略转型失败。“未来的网络时代应该是个内容为王的时代，但是内容与硬件不是完全的游离状态，而是一个共同进化的过程，也就是说二者在互动中相互优化改进。在网络时代要取得胜利必须是内容与硬件的结合。数年来索尼在电子与内容的取舍上就是扔了电子去掰内容。

　　再次“减支”

　　担任索尼公司董事长后，霍华德·斯金格依旧在沿袭老传统——“减支”。

　　10月17日，他来到北京，向本报记者介绍了他担任索尼掌门人后提出的“重振电子业务”的策略，在作为核心内容的“削减成本”方案中，索尼计划到2007财年末削减2000亿日元的成本。索尼将通过削减一些业务和产品型号的数量、合理配置生产设施、建立更高效的管理结构，从而消除在组织和业务流程中的重复来达到这一目标。具体计划为：索尼将对15项业务进行缩减、整合或退出；索尼将减少20%左右(与2005财年对比)的产品型号的数量；索尼将减少11家生产设施，并从65家变为54家。

　　“作为以上措施的结果，到2007财年末，我们将在全球范围内削减10000名人员(总部/行政部门人员5000，非行政部门人员5000；日本4000，海外6000)。这些削减措施将精简我们的运营，令公司运营更加高效，”霍华德·斯金格踌躇满志地说到：“当然，在大裁员决策上，我跟日本总部的董事会成员沟通了多次。”

　　但显然这次“减支”远没有上次轻松。据悉，索尼的裁员计划曾遭到了多位日本高管的强烈反对，部分高管甚至反对任何形式的裁员，按照他自己的意思，索尼的重组计划应当走得更远，因为索尼的业务大约有一半都出现亏损，不过，在员工的压力面前，他不得不妥协。新公布的减支方案被业界认为是双方妥协的结果。

　　在业务的调整方面，霍华德·斯金格同样受到了来自各个方面的压力，“我希望削减更多的业务，但每个人都告诉我，‘我们将使这些业务扭亏为盈’。事实上，我已经尽了我最大的努力。”

　　如今的霍华德·斯金格清楚地意识到担任一家以日本为总部的公司的董事长必须以聪明的方式跨越文化鸿沟，只有这样才能在做出果断决策时得到公司上下的支持。他认为多数日本人更愿意逐步改进而不愿剧烈地变革，有些人甚至对和谐的重视程度超过了利润。“我会在很多场合说服日本员工——逐步改进可能是不够的，我们要战斗，并且没有退路。一旦失败，和谐就一文不值。”

　　“另面”霍华德·斯金格

　　63岁，在中国这是一个老人安享晚年的开始，但显然霍华德·斯金格并不承认自己老。此时的他依旧在“为工作牺牲个人生活”。他说，有时候这是人生中的必需阶段：“在出任索尼董事长兼首席执行官后的现阶段，我要以索尼的利益牺牲我的家庭生活。我不能经常跟家人在一起，在飞机上的时间可能比地面上还要长，但这不是什么问题。孩子们对我很支持，9岁的女儿说：‘我希望你经常回家，但不希望你离开索尼。’现在我12岁的儿子对索尼的每样产品都感兴趣，他找到了PSP网站，还想要一台笔记本。”

　　现在霍华德·斯金格必须把周末的时间都花在旅行上，每周六从纽约出发，以便在周一一早出现在东京的办公室。他的妻子是位医生，很担心他没有时间锻炼。