物价上涨，上涨的因素很多，作为一名市场研究者在思考:企业如何从物价形成的价值链上找到最薄弱的环节，将其补强，让价值链能均衡的发展，对抑制物价上涨是有效的。

 

上世纪60年代，正处于快速成长期的麦当劳打算实施其雄心勃勃的品牌计划，这个目标实现的前提之一是麦当劳的产品必须达到持久的高质量。但当时食品工业的供应基础远远不能满足麦当劳的要求。比如土豆片，由于美国农场主的原因，致使加工过程影响了最后炸土豆片的质量。对于麦当劳来说，土豆的种植和初加工成为整个价值链中最薄弱的环节。由于土豆供应商的表现很不可靠，麦当劳的品牌快速扩张计划未能如愿以偿。这是一个典型的由于上游供应商的能力缺乏从而限制了生产厂商发展壮大的案例。

 

我们将这类由于价值链环节的薄弱从而制约企业发展的情形通俗形象化地称之为价值链的长江大桥原理.

 

 

任何产业都有一条价值链，就像一条河，它的通航能力受很多因素影响，其中一个必须考虑的因素是河上的桥梁，河道上最矮的桥梁决定了整个河流的通航极限。

 

建于上个世纪60年代的南京长江大桥曾是国人的骄傲，但到了90年代，长江上拥挤的船只发现，大桥净空只有24米，是长江上限高最低的桥梁，丰水期仅能通过300O吨级船舶，更大的轮船无法进入南京以上各港，只能用大船倒小船。

 

就像长江上肯定会有一座限高最低的桥一样，在任何行业，随着时间的推移，其价值链上会出现最薄弱的环节。当行业价值链的通航能力必须提高的时候，需要新的办法对其进行提升。一般的案例中，企业往往是采取强化行动：较强的上下游企业扶持、强化处于薄弱环节的企业，以应付竞争压力(提高大桥的高度)。在最极端的案例中，它们可能导致的结果是：强有力的上下游企业将会控制薄弱环节(直接将大桥推倒重建)。

 

 

 

利用价值链的长江大桥原理最显著的例子莫过于家电行业。随着国美时代的来临，家电企业受到国美、苏宁等终端巨头的大量盘剥，造成家电企业经济效益大幅下降以及经营成本不断提升的严重后果。

 

某彩电企业福州分公司的负责人算了一笔账，进入新开卖场都必须支付5万到10万不等的选位费，其实就是进场费。再加上每年每家门店和其他额外促销费用，对厂家来说在大卖场的额外支出还是不小的。据业内人士透露，目前连锁大卖场的销售成本一般占制造商销售收入的11％－12％还多。这严重损害了家电企业的市场竞争力和利润率。下游渠道成了家电企业的长江大桥，成为家电企业价值链条竞争实力中最薄弱的一环。

 

 

于是，强化渠道这一价值环节成为企业必须解决的难题。于是出现董明珠与国美的决裂以及随后的在全国市场自建格力专卖店。受格力专卖店的启发，不少家电厂商也纷纷开始重视自建渠道与终端。据资料显示，从去年8月至今年二月份，美的在福州开出了10家专卖店，总量已达15家；格力空调专卖店目前在全国已经达到2500多家，在福建有40多家。TCL自建面向三、四级城市和农村市场的幸福树电器连锁，海尔则在近期开始在20城市建立形象体验中心，打造新型渠道。

 

不少家电厂家代表坦陈，自建渠道是在寻找新的生存方式，以摆脱连锁商家的控制，至少是增加些许与后者谈判时的抗衡砝码。于是，打造渠道这一价值链上最薄弱的环节，形成多种渠道经营模式，被众多厂家看作是未来改善企业生存状态，提高企业竞争力的必要阶段。

 

 

通过自建终端可以解决很多其他渠道运作模式所带来的问题或压力，可以有效地提升品牌管理、产品管理、价格管理、库存管理、促销管理、信息管理、帐款管理等，而且网点的整体布局完全可以在厂家掌控之中。尤其是这些终端都是厂家自身产品占领市场的绝对据点。

 

与国美相互封杀近3年的格力，在被空调业称之为“寒冬”的2006年中“逆市走高”，1－9月的销售额高达181．2亿元，同比增长近40％，业界的共识是，这一成果得益于格力抛开家电连锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。

   

家电类企业是典型的利用价值链的长江大桥原理的案例，面对着下游渠道的制约，难以继续发展的难题，通过将大桥的高度调高，甚至直接将旧桥推倒重建，实现企业的发展无障碍。明修栈道，打开行业与企业发展的一片蓝天。

 

 

根据奶源和销售区域半径，液态奶的企业类型分为基地型、城市型和混合型三种。历史上，奶源的来源大部分都是来自于奶农的散奶，即奶农自己喂养奶牛，自己挤奶。但是这种奶源生产方式产生了很多问题，比如奶农喂养环境的不卫生、挤奶的时候容易染上很多细菌、往挤下的牛奶里面掺水。这对于乳品企业想提高产品质量，提高产品档次造成了很大的障碍。并且随着舆论监督的加强，这种奶源获取方式风险非常大。

 

近年来，随着居民收入水平的提高和生活的多样化，人们消费的牛奶越来越多，对牛奶的质量的要求也越来越挑剔。乳品企业的上游奶源环节就成为乳品企业发展道路上最薄弱的一环。如何克服价值链中的大桥效应就成了乳品企业想要继续发展必须解决的难题。

 

 

乳品企业主要采取了两种奶源建设方法将这座大桥提高。

 

一方面，许多的乳品企业采取自己建设奶站的方式来提高奶源的质量，即奶农养殖奶牛，但是挤奶需要在奶站中完成。这种方式提高了奶站的固定投入成本和管理成本，但能够显著得提高奶源的质量。通过将奶牛集中在奶站中，采取人工专业或者机械挤奶的方式，有效的控制了挤奶过程中的污染，并且克服了掺水事件的发生，比较有效得提高了奶源的质量，增强企业自身的竞争力。

 

另一方面，部分有实力的乳品企业自己开办牧场，购买高品质的奶牛，比如荷斯坦奶牛，采取科学的手段喂养，同时通过严格的手段保证牧场的环境天然，无污染，从而保证奶源的质量，蒙牛乳业就是这方面的典型代表。

 

 

蒙牛乳业在中国乳都核心区和林格尔,依托北纬40度中温带暖湿季风性气候、世界公认的优质奶源带等一系列得天独厚的优势自然条件，通过自己建设牧场，圈养高品质奶牛。同时采取严格的质量管理，从而提供了市场稀缺的高品质奶源。为其高档牛奶“特仑苏”的诞生创造很好的条件。从而形成了一波蒙牛特仑苏的消费热潮。据笔者了解，就在笔者所在的上海市，尽管当地市场被“光明牛奶”垄断，但蒙牛特仑苏刚一上市，每天的销售量便达到1万多箱。

 

由此可见，乳品行业通过对限制该行业发展的“长江大桥――奶源环节”进行提升，从而有效得提升了整条价值链的竞争力。这也是为什么乳品行业近年来虽然遇到一些困难，但是始终能得到快速发展的一个重要原因，通过在源头自己挤奶,将活水引来。

 

 

企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。价值链的长江大桥原理的核心就是价值链营销，通过对整条价值链，包括供应链、下游渠道合作伙伴、同级竞争对手的合作的提升从而达到提升价值链的竞争力。

 

比如“两乐”间的竞争，看上去是两乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是可口可乐价值链与百事可乐价值链即包括核心供应商、灌装厂、营销策略参与者、广告与传播的制作与参与者、分销渠道、终端、大客户、消费者等方面的竞争。

 

正是由于竞争是价值链的竞争，胜负的“变数”才非常丰富，“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。所以，“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。著名的案例是，四川百事超越四川可口可乐数倍。

 

从咨询实践的角度来说，咨询专家给企业提供的营销战略与策略越来越系统。其原因也是因为我们越来越认识到企业面临的是一个价值链竞争的营销时代，我们需要整合价值链的环节，不断的加强价值链上的薄弱环节，将价值链上的长江大桥不断的提升，才有胜算的可能。

 

最后引用一句管理学大师迈克.波特的话来结束本文：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”