很多中小企业对大型零售终端KA投入不断增加，可是销量并没有多大起色，费用在增加，收益在下降，陷入“增费不增利(甚或亏本)”的境地，左右为难、困惑之至。我想关键要把握好三个大的关键点：专业关、沟通关、细节关。

 

 

《孙子·谋攻》：“知己知彼，百战不殆” 原意是如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来就可以立于不败之地，泛指对双方情况都很了解。仁者在于爱人，智者在于知人。我们很多的企业真正了解我们面前的KA吗？我们真正了解零售企业的运做吗？我们真正去做过零售企业的组织架构（权限分配）、运营管理、业绩考核等定量分析吗？就拿一个业绩考核来说，家乐福和沃尔玛差异就很大，而考核往往是企业实际运营的导向大棒。如果我们不了解这些个性差异，很难对上调的，冲突也就必然产生。我们真正知晓家乐福、沃尔玛的“中国史”与变革吗？可能你感觉有些远了，我只是和他做点小小生意而已，管他“祖宗史”干什么？呵呵！我们真正的现状是什么：我们更多的只关注我们自己，管他鞋合适不合适，硬往里面套就是了，大多的企业都是市场部或销售部订个框框，最后拿往每一个大卖场去套，无外乎要陈列、要销量、要毛利，最后框框实在框不住了，方的变成多边形了。陈列费用交了，采购答应给的陈列到了门店走了形，促销销量目标订了，最后实际业绩一半不到，毛利东扣西扣，常常处在盈亏边际苦苦挣扎。家乐福第104家店要开业了，沃尔玛又收购了好又多，乐购卖给了TESCO，大卖场日益增多，零售业绩占比也不知不觉中重了许多，压力扑面而来。建议我们的老板书架上多放几本零售企业营运基本教程吧，来个换位研究，对每一个零售KA系统我们不能再眉毛胡子一把抓了，在总结共性的同时提倡“个性量化分析”“精细化营销”，做到对零售系统组织架构、营运管理、业绩考核、单店位置、商圈做分类分析，真正做到与时俱进，方是上上之策！

 

 

 

建立一个通畅的沟通渠道是十分必要的，和大型零售终端打交道，我们很多企业疲于应付，总是处在被动挨宰的位置，采购一个电话，KA经理就的屁颠屁颠的到场，重话不能说，恐得罪人家，人模狗样的装孙子赔笑脸，去做所谓客情沟通。主动建立合适的沟通渠道，老胡是KSF的KA经理，每月底他都按时把自己产品在好又多的月度销售情况、费销比、结算等情况写成分析报告E-mail给采购，那是一个专业，搞的采购也没有办法呼悠他。沟通的前提是要主动、自信，早做些计划安排，不要被动、等人家电话找上门，这也正是兵法所云：主动进攻是最好的防御！当然在正式沟通的大环境下一些必要的“疏通”还是要做的，也就是我们常说的“客情”，经常在一些零售企业谈判间墙壁栏上看到这样的一句话“我们倡导诚信、公平和谐的商业环境，拒绝腐败”，真是有些此地无银三百两的味道（大家仔细想想）！做企业老总的都不希望“疏通”变成“肉包打狗，有去无回”，做好客情，关键要注意几点：找对关键的人、尊重小人物，别不把村长不当干部，有方法更要有格局。

 

 

 

   不能绝对的说：所有的细节都决定成败，但在终端营销的执行上，我们很多中小企业都模仿学习一些楷模名企的操作方法，应该说大方向是没有问题的，但却往往忽视细节，我们经常去仔细分析过销售数据了吗？找过销量起落的真正原因了吗？我们是否针对一个连锁系统每一个单店做个仔细的地段、商圈、促销个性调研了吗？我想大部分企业都是在凭感觉，基本的观点是旺季要好一些，淡季肯定要差一点，久而久之，思维固定了，成了常态，突破的机会也越来越小了，“人”字变“囚”字也就是多了几个边框，而这些边框也就框住了你，让你变成了囚徒，困惑重生！（更多的关于细节问题，请关注我的《卖场过招，细节如金》一文http://www.globrand.com/2005/11789.shtml ）。