迈克尔?波特现为哈佛商学院教授。他发展出一个严谨而实用、能够理解竞争的理论架构，并在产业组织理论和企业实务间架设了跨越的桥梁。他先后出版的 “竞争三部曲”??《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》具有广泛的影响。 这些经典著作也奠定了波特作为全球第一战略权威的大师地位。在2005年世界管理思想家50强排行榜上，波特位居第一。 ⊙史晨昱 他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司CEO、甚至国家领导人的书架上找到；他的学术成果被众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。这个人就是迈克尔?波特（Michael E. Porter）。 1947年，波特出生于美国密歇根州的大学城-安娜堡，其父是名军官。1969年，他获普林斯顿大学航空机械工程学士，随后转向商学，1971年获哈佛商学院MBA，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。毕业后留校任教。 尽管波特受过严格的经济学训练，但他的志趣是掌握企业与产业的复杂性，并找出更先进的理论供产业界活用。波特对竞争研究情有独钟，至1990年完成了具有广泛影响的“竞争三部曲”??《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》。他发展出一个严谨而实用、能够理解竞争的理论架构，在产业组织理论和企业实务间架设了跨越的桥梁。这三部曲的出版，奠定了波特作为全球第一战略权威的大师地位。在2005年世界管理思想家50强排行榜上，波特位居第一。 解剖行业竞争驱动力 建立全面竞争战略 波特认为, “竞争”是企业成败的核心,它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与整体表现息息相关的各种活动。波特综合前人研究，在1980年出版了《竞争战略》一书。该书是世界管理思想领域的巅峰之作，使得波特成为哈佛炙手可热的教授。 波特认为，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须塑造对企业有利的产业结构。 在与五种竞争力量的激烈抗争中,只有灵活运用竞争战略才能胜出。波特提出三种思路： “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视。 “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价。 “专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 波特认为，这三种战略是所有战略的核心，每一个公司必须做出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。 波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步,都做出了重要的贡献。 价值链布局：将竞争战略转变为竞争优势 竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而，经过几千年蓬勃的扩张和繁荣，很多企业在追求疯狂的增长和多角化经营的过程中，将竞争优势抛于脑后。在竞争战略研究和实践的基础上，波特于1985年出版了《竞争优势》。 波特认为，竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 价值链就是一套分析优势来源的基本工具。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 打造“产业集群”：构建国家整体竞争力 1985年，波特成为里根政府的“产业委员会”主任，这使得波特从个体的企业等微观经济为着眼点，开始一种由下往上的、对国家、区域和地方竞争力的透视和观察，并在1990年出版了《国家竞争优势》一书。 在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。书中，波特首先用“产业集群”一词表述了工业化进程中产业集中化这种经济现象。波特和他的来自世界各国由30多位专家组成的团队用了5年时间，调查了丹麦、德国、意大利、日本、韩国、新加坡、瑞典、英国和美国等10个发达国家和地区，对基于产业集群的国家竞争优势进行了广泛研究。 波特将产业集群定义为在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构的集合；它包括一批对竞争起着重要作用的、相互联系的产业和其他实体；在结构上，产业集群经常向下延伸至销售渠道和客户，并侧面扩展到辅助性产品的制造商，以及与技能技术或投入相关的产业公司；还包括专业化培训、教育、信息研究和技术支持的政府和其他机构。波特指出，国家竞争优势的获得，关键在于产业竞争。而产业的发展往往取决于国内若干区域内形成的有竞争力的产业集群。 波特从组织变革、价值链、经济效率和柔性方面所创造的竞争优势角度，重新审视了产业集群的形成机理和价值。波特认为，国家只是企业的外在环境，政府的目标是为国内企业创造一个适宜的环境。因而，评价一个国家产业竞争力的关键是该国能否有效地形成竞争性环境和创新。据此，他构建了提升国家竞争优势的“钻石模型”（又称菱形理论）。“钻石模型”的构架主要由四个基本的因素（生产要素；需求状况；相关产业和支持产业表现；企业的战略、结构与竞争）和两个附加要素（机遇和政府）组成。 波特强调，钻石体系是一个动态的体系。只有在每一个要素都积极参与的条件下，才能创造出企业发展的环境，进而促进企业投资和创新。因此，地理集中是必要条件。由于地理集中而形成的产业集群将使四个基本要素整合成一个整体，从而更容易相互作用和协调提高，形成产业的国家竞争优势。 按照“钻石模型”的描述，产业集群需要三个层次的企业和相关组织。一是垂直角度的供应商、分包商、咨询机构等；二是水平角度的拥有相似技术、劳动力市场或企业战略的竞争或合作者；三是提供知识与技能、制度供给的专有性的准公共服务部门，如大学、国家实验室、政策制定者等。 在波特的钻石模型中，创新在理解企业的竞争优势中发挥着关键作用。新产品创新或新工艺创新是企业创造新市场或获得及保持市场份额的核心。波特通过观察发现，国家或区域内成群的企业在同样业务中会做得更好。如德国的化学工业、瑞士的制药业、美国及后来日本的半导体业、斯堪的那维亚的移动电话业等等，都是这种产业聚集的例子。 波特认为，产业集群通过三种形式影响竞争：一是通过提高立足该领域公司的生产力来施加影响；二是通过加快创新的步伐,为未来生产力的增长奠定坚实基础来施加影响；三是通过鼓励新企业的形成，扩大并增强产业集群来影响竞争。国家竞争优势都是以产业集群的面貌出现，它是产业发达国家的核心特征。 这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常“沉重”，但事实上他的著作却风靡全球。正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。
