鲁迅说，什么是路？就是从没路的地方踏出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。10多年间，汪继祥带领着他的团队，将科学出版社从一个纯学术性出版社打造成为“立足科技、面向教育”的综合性科技出版集团，从一个累计亏损2000万元的出版社发展成为年产值破10亿的品牌集团，开拓出了一条超常规发展之路。   
从“爬坡”、“上台阶”到“全面突破”，再到成功改制、筹备上市，他经历过改革的阵痛，品尝过搏击的艰辛。但他始终保持着一种竞技心态，用改革的办法突破了横亘在发展道路上的一道道难关。因为他始终坚信：“阳光总在风雨后”。 

　　带着压力进出版 

　　23年前，在科学出版社设立武汉编辑室之初，时任中科院武汉分院副院长的汪继祥代表分院与科学社签署协议，并兼任编辑室主任，这是汪继祥与出版工作的渊源。但8年后调任科学社领导岗位，却是一件他连想也没想过的事。1993年底，时年48岁的汪继祥调到科学社出任副社长。 

　　任职之初，出版社的生存现状，让汪继祥感受到了一种压力。 

　　汪继祥说：“刚来时，科学社年产值才五六千万元，年出书品种500多种，年回款不到2000万元。要维系400多人的开支，日子过得相当艰难。有一年我们招了40人，当年就走了37人，只剩下了3人，年轻人基本呆不住。” 

　　“当时经济上困难其实并不是最主要的，最大的问题是观念陈旧，一些职工老是把摆脱经营窘迫局面的希望，寄托在外界的理解和上级财政的支持上。有不少员工仍持有"宁愿受穷，也要坚守高端产品定位"的观念。”汪继祥坦言，转变观念，成了当时最大的压力。 

　　1994年12月，中科院院长路甬祥到科学社考察时作的一次讲话，对于科学社解放思想，转变观念起到了非常重要的作用，被认为是“拉开了改革的序幕”。路甬祥讲，没有经济效益，不可能有长远的社会效益。他要求“解放思想，更新观念，两个效益要高度统一”，并且提出要“一年一个样，三年大变样”。 

　　从1995年起，科学社就在“争先机、创特色、精管理、上规模、出效益”的理念指导下，开启了观念转型、开拓进取的新一轮改革创新。从1996年的“爬坡”，到1997年的“上台阶”，再到1998年的“全面突破”，科学社经历了一个低位的水平发展到产值、销售收入、销售码洋、资产总额全面过亿元的出版社，实现了超常规的发展，同时也实现了“一年一个样，三年大变样”的目标。 

　　有数字显示，1995年至今的10余年间，科学社的经营规模以年均1亿元的速度增长，竞争实力大为增强，品牌大为提升，有20个图书项目入选国家“十一五”重点图书出版规划，637种图书入选“十一五”国家级教材规划项目。在今年首届中国出版政府奖评选中，集团捧回了7个奖。 

　　“虽然说当时有困难，有压力，但是我觉得还是可以改变的。我曾对有些员工讲过，科学出版社遍地是黄金，只不过是大家愿不愿意低头去捡。只要有信心、有决心、有毅力，改革就会取得大发展”，汪继祥对《中国新闻出版报》记者说。 

　　困难吓不倒自信，压力摧不垮希望。汪继祥就是一个在改革大潮中拥有自信且心怀希望的人。 

　　战略突围“三把火” 

　　早在1995年，时任常务副社长的汪继祥代表领导班子成员向员工说过这样一段话： 

　　“要以改革为动力，通过这届任期，基本实现单位转型，从事业单位转化为企业，管理转制，就是从生产粗放的管理转换为适应社会主义市场经济集约型的专业化管理；机制转换，从原来的比较单一的、比较熟悉的出版"三高（高层次、高水平、高质量）"学术著作的方式，转换为一社两种运行机制，稳住一头，放开一片，以适应市场经济的要求，成为一个充满活力和生机的运行机制，形成以出版社为核心，建立一个以出版图书、期刊及电子出版产品为主，兼有排版、印刷、广告以及第三产业和国内外经营一体化的企业集团。这个话，我是壮着胆子说的。” 

　　可就是他“壮着胆子”说的这些话，在10多年之后，都一步一步兑现了。 

　　业界有人说，科学出版社能在10多年的时间内迅速崛起做大做强，固然有许多因素，其中作为掌门人的汪继祥所具有的那种超前的战略思维与战略眼光，可以说起到了决定性的作用。如今，企业战略管理和经营精细化管理已成为他们发展中最亮的特色。 

　　在汪继祥看来，战略管理是企业的核心智慧，是最高层次的管理，战略的制定决定着企业的发展方向、前途和命运。他在社里反复讲，企业发展战略就是企业在竞争环境中总体全局的设计，是企业经营者为达到企业发展目标的谋略，是以企业核心目标为核心，以环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以持续发展为目的的完整的管理系统。 

　　他的企业战略管理思路，内涵很丰富，其中最关键的是：制定战略发展目标，进行战略结构调整，实施分类战略管理。这三大举措被看作是他就任掌门人之后烧得最旺的“三把火”。 

　　为什么进行战略结构调整？汪继祥说，当时他看到科学出版社存在三个基本矛盾：一是产品结构与赢利能力之间的矛盾，二是人才构成与持续发展之间的矛盾，三是资本结构与可持续发展之间的矛盾。基于此，他们果敢地提出对产品结构和组织结构进行战略调整。 

　　在产品结构调整上，实施了“三点战略”：制高点精品化、生长点规模化、增长点效益化。也就是把科学版图书分为ABC三类，实行分类管理。A类是指科学、技术领域的高精尖图书，B类图书是以市场为导向的实用技术、普及类图书，C类图书为各教材及龙门品牌的教辅。具体策略是“三并”（引进与策划并举、教材与教辅并举、出版与推广并举）、“三转”（从一般向重点转移、从专业向公共转移、从单本向系列转移）、“三高”（高起点、高标准、高效率）。 

　　在组织结构调整上，首先打破了数十年不变的“编辑室”模式，1998年建立了不同学科的出版中心，之后又改为“出版中心+板块”的模式，2003年从中心又调整成分社为竞争单元的发展模式，后来在分社内部又搞了板块化。什么样的机制就有什么样的活力。调整目的只有一个，那就是把竞争环节变成一个个竞争单元，以提高市场适应力和提高效率。 

　　为了保证总体战略目标的实现，该社又先后制定和完善了十大分类战略，即机制转化战略、人才战略、核心竞争力战略、矛盾转化战略、扩张化战略、产品与销售战略、职能战略、精细化管理战略、国际化战略、创新文化建设战略。 

　　“衡量战略是否有效正确，关键看企业是否朝确定的战略目标发展，是否具有认同性，是否支持企业可持续发展和不断提升核心竞争能力”，汪继祥这样认为。 

　　大步流星“走出去” 

　　“走出去”工程，也是汪继祥主掌科学出版社10多年来一直不遗余力抓的一项重大工程。目前，已成为集团一大特色。 

　　2006年，集团的核心企业??科学出版社向欧美国家输出优秀图书225项，科技期刊31项，引进227项，输出图书总量居全国科技出版社之首。在“中国图书对外推广计划”中，有114项得到政府资助。2007年，科学出版社输出优秀科技图书版权202项，继续保持“走出去”的良好势头。2007年，集团被商务部、新闻出版总署等部委评为“国家文化出口重点企业”，被北京市评为版权输出先进单位。 

　　国际化战略，作为汪继祥提出的十大分类战略之一，目前取得了突破性进展。他把这一战略的解释为“建立伙伴，引进理念，开拓市场，抢占资源”十六字方针，并在国际合作中强调要做好“三个转化”，即由单纯引进向引进和输出并重转化，由单纯交流经验向引进理念和管理转化，由单纯版权合作向项目合资合作转化。 

　　为推动“走出去”，他主要采取了三种途径：一是选择现有优秀产品，寻找国际合作商，翻译成当地文种在当地出版发行；二是针对海外市场需求设计产品，在国内生产，运送到海外市场销售；三是在海外设立出版机构。这三种“走出去”方式的探索，丰富了集团“走出去”的途径，为集团拓展国际合作渠道打开了局面。针对“走出去”工程的实现，他还强调要做到五个“落实”，即机构落实、机制落实、经费落实、产品落实、参展落实。为了建立强化科技出版“走出去”的长效机制，集团专门成立了“走出去工程”工作小组，培养和组织集团图书对外推广工程的基本团队，通过版权人员与学科编辑互动，共同促进英文版图书“走出去”。此外，还建立了相应激励机制鼓励“走出去”。 

　　“我们清醒地看到，目前的版贸状况并不意味着我们的版权输出工作从此就走上了坦途。实际上，这仅仅是"走出去"的初级阶段。我们设想，"走出去"要经历这样几个阶段：第一阶段是单纯的版权输出；第二阶段是"借船出海"，也就是与国外出版社合作出版，借用外方销售渠道发行图书；第三阶段是在国外设立自己的销售网点，进入国外的流通渠道；第四阶段是到当地建立编辑室或出版社，开发适合当地读者阅读的图书；第五阶段是到国外兼并出版机构，并利用其品牌和市场能力开创全球市场。我们现在仅仅做到了第一和第二阶段，今后还将面临更多的挑战。” 

　　今年，汪继祥又果断地提出，把“引进和输出并重”作为集团对外合作的基本策略。在他看来，中国专业出版如何进行资源整合，是更好地实施竞争战略的关键。如何通过释放体制创新的能量，建立“走出去”长效机制才是关键的关键。 

　　当仁不让争先机 

　　汪继祥经常讲，每个阶段的目标和面临的问题都不一样。但有一点很重要，那就是当仁不让争先机。 

　　理念决定思路，思路决定出路。他把理念的先进与否，看得最重。在对企业核心竞争力战略的解释中，他提出了四个要点，即先进的理念、过硬的队伍、一流的管理、知名的品牌。1997年，他又提出了“争先机，创特色，精管理，上规模，出效益”的发展理念。 

　　从“爬坡”、“上台阶”到“全面突破”，从战略发展目标、战略结构调整到分类战略管理，从集团改制为有限责任公司到作为集团核心企业的科学出版社改制为有限责任公司，汪继祥最看重的是如何进一步完善法人治理结构,进一步解放和发展出版生产力，以释放体制创新能量，让企业做大做强。说白了，就是在寻找改革发展的先机。 

　　当记者问到现在最关心什么时，他的回答是：“一是体制创新的能量怎么能释放，真正变成发展的动力，变成实实在在的效益；二是怎么从产品运营商向信息服务商转化；三是如何从传统的产品生产者向资本运营者转化。 

　　他坦言，集团上市已纳入今年工作日程，并成立专门领导小组推动此项工作。目前，集团正在跟有关专业公司接洽。上市方案有两种可能，一是集团上市，一是科学出版社上市。目前上市前对资源的重新整合等各项工作正在推进当中，争取在2010年前完成上市。 

　　除了上市工作，汪继祥还向记者描述了实现发展蓝图的另外八大举措：实施专业化出版战略，打造中国科学出版集团品牌群；提升选题策划能力，发展优势内容资源；实施重大项目带动战略，建立策划重大项目、系列书的保障机制；提升期刊规模和效益；推进“数字化”出版；深化体制改革，推动集团成员单位转制；开展国际合作，推进“走出去”工程；发挥销售倍增器作用。 

　　为了抢得数字出版的先机，汪继祥说集团在制订“十一五”规划时，明确提出要完成建设“一个平台、两个中心”的任务，即建立科技内容资源发布平台，建设国内优秀科技成果资料发布中心和国外优秀科技成果资料引进中心。科学出版社已经成立了数字出版中心，前期总体投入将达到3000万元。将采用国际标准数据格式，寻求国际合作（比如引进相应的搜索引擎）。同时在中国科学院的领导下，集成科学院的期刊数字资源。 

　　梅花香自苦寒来 

　　电影《刘三姐》中一段对歌给汪继祥留下了深刻印象：“我是江心大石头，见过许多风和浪，撞破许多大船”。他坦言：“在10多年前，如果没有一点魄力和信心，很难想象改革会是什么样子。 

　　“我接手当社长的时候，一年出四五百种图书，现在一年出版7000多种。原来全年用纸量5万令，现在每年用纸70万令，这都是靠拼市场拼出来的”。 

　　爱拼才会赢，是汪继祥最喜欢的一句话。他常说：“必须拼，有时恨不得能长三只眼。有时即使拼了，还不一定能赢。但不拼，肯定不会赢得市场。” 

　　从半路出家进出版到逐鹿市场大潮的弄潮儿，从把一个传统的学术出版社打造成今天的科技出版集团公司，汪继祥为此付出的心血，可想而知。 

　　他是一个胆大的人。他认为，“企业的经营管理者，要把握好形势，制定好战略目标，就要敢想。只有敢于想象和尝试，才有可能实现发展目标”。 

　　他又是一个以竞技心态对待工作的人。他说：“我比较能承受压力，做什么事情都想做得更好，这可能跟我在学生时代爱好体育竞技项目有关系，市场竞争就是竞技。我有一句口头禅，"没有业绩，就撤庙赶和尚"。” 

　　他还是一个对改革充满自信的人。他认为，“观念要变，体制要改，机制要活，目标要调整。说起来很容易，但做起来不易。但必须去做。办法总比困难多。” 

　　来科学出版社之前，汪继祥的阅历非常丰富，如果说6年的企业工作经历，让他收获的是对熟悉企业运作规律的话，那么两年的公务员生活和中科院武汉分院15年的工作经历，对他管理能力的形成，尤其是做领导工作的经验积累，起到了至关重要的作用。他的这些阅历与经验，让他当好出版社一把手受益良多。 

　　当记者问在10多年来经营管理有什么诀窍时，他认为有六个要素：一是战略目标，二是体制创新，三是过硬的队伍，四是技术先进，五是资源聚集能力，六是企业文化。“我做社长，就是在不断地强化这六个要素。这就是企业发展的基本面，更是企业的本源”。 

　　“科学社有这么好的品牌，这么好的出版资源，没有理由不做大，更没有理由不做强。”一如既往，汪继祥对未来的发展充满了希望。正因如此，所有的艰辛也在这些希望中戛然而止。 

　　小传 

　　汪继祥，男，1945年2月出生，湖北省红安县人。1993年至今，在科学出版社工作，现任中国出版工作者协会副主席、中国科学出版集团有限责任公司党组书记兼董事长、科学出版社有限责任公司董事长。第十届全国政协委员。 

　　在汪继祥的领导下，集团公司与其核心企业科学出版社各项工作取得了跨越式发展。 

　　2003年集团成为中央文化体制改革首批试点单位，汪继祥带领集团领导班子锐意改革，勇于探索，出色完成试点改革任务，为中央级出版社体制改革提供了很好的试点经验。集团业务也同步取得快速发展，2006年集团资产总额比2003年增加34.86%，净资产增加79.62%，销售收入增加15.95%。,