分销渠道（Channel）是指产品（或服务）在从生产者向终端使用者转移过程中，所经过的、由各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括企业（生产者）自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、等等。
如同血管是人体新陈代谢的通道一样，渠道是企业在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否，极大程度地影响着企业的成败。从这个意义上讲，将渠道建设列为最大的营销难题并不为过。 渠道是产品顺利分销的关键，也是许多营销人员头疼的一道营销难题。由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道运筹失误往往很多。归纳起来，大致有以下10种： 1．自建网络比利用中间商好 很多企业不甘心利润被别人“瓜分”，企图通过自身力量建立销售网络，执行分销职能。如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。并认为这样做有许多好处，如：便于控制、便于指挥、安全、灵活、省钱等。果真如此吗？分析如下： 便于控制吗？未必，由于路途遥远和信息阻隔，总部未必完全清楚分支机构的所有情况；便于指挥吗？未必，以区域市场为基础建立的各分支机构只对总部负责，相互间缺少协调，经常画地为牢、互成壁垒、各自为政；安全吗？未必，损公肥私、死帐呆帐、携款出逃的现象比比皆是；灵活吗？未必，摊子铺得太大、体态臃肿、信息传递及决策缓慢，一有情况往往很难作出迅速反应。省钱吗？也未必，实际运作中的人员开支、广告、市场推广等费用的浪费现象屡见不鲜。 2．中间商越多越好 “分销商越多，销量也越大”，这是许多企业的逻辑。如果真的按照这种逻辑来营造渠道网络，很可能会面临以下问题：市场狭小，僧多肉少，经常出现“同室操戈”（窜货、恶性降价等）的现象；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。一般来说，一些需要广泛分销的产品（如日用消费品）才需要众多分销商。 3．渠道越长越好 渠道长有长的好处。如日用消费品的消费对象高度分散，产品购买频率较高，销售环节较多，因而长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：战线拉得过长，管理难度加大（对业务人员的管理、对经销商的管理等等）；交货时间会被延长；产品损耗会随渠道的加长而增加；信息传递不畅，企业难以有效掌握终端市场信息；企业的利润被分流。 事实上，渠道扁平化是当今渠道营销的发展趋势，“超越一批，超越二批，直接向终端和最终消费者销售”的行为将越来越普遍。 4．覆盖面越宽越好 常听营销人员自豪地说，“我的销售网络覆盖面很宽，连偏僻的乡村小店都有货。”渠道覆盖面果真越宽越好吗？在这个问题上，有以下几点需要好好考虑：1）企业是否有足够的资源、能力去关注每一个结点的运作？因为建设和维持网络运作的费用往往是相当高的。2）是企业自建网络，还是借助于中间商的网络？两者的结果会大不一样，后者的可靠性比前者要差。3）企业的渠道管理水平是否与之相匹配（经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理）？4）单纯追求覆盖面，难免产生疏漏或薄弱环节，容易给竞争者留下可乘之机。万一被竞争对手攻击，自己是否能有效反击？需要指出的是，覆盖面宽不是坏事，但需要精耕细作，不断整合。
5．中间商越大越好 “大树底下好乘凉”，但凡事有利有弊。中间商实力越强，其发言权也越大，跟企业的讨价还价能力也越强。实力强大的中间商往往会提出苛刻的经销条件，有些甚至令企业难以接受。这是因为：1）实力强大的中间商可能会同时分销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码。2）实力强大的中间商一般不会投入很大精力去推一个不是名牌的品牌。3）企业可能会失去对销售的控制权。 企业可以借中间商的知名度迅速打开市场，但因为实力不对等，难免受制于对方。渠道控制是渠道成员争夺的焦点，选择了大中间商，企业很可能会失去对渠道的控制权。 6．有了中间商就好 很多企业认为，只要选好经销商，产品就会自动销售，企业不用再操心销售问题了。这是一种很要命的错误！这是因为：1）中间商的选择，只是渠道建设的一个环节，而不是营销活动的全部。2）产品畅销离不开企业和中间商的协作与努力。3）绝大多数企业与经销商之间是纯粹的交易关系（Transactional Customers——交易型顾客），受利益因素的驱使，部分经销商可能会出现“变节”行为（同时经销竞争产品、主要精力转移、甚至弃企业而去等等）给企业造成重大损失。在纯交易关系的情况下，如果企业对渠道成员缺乏应有的监督和控制，蒙受损失可能就在所难免了。随着竞争的加剧，新型的渠道关系已经出现，企业常常会与经销商建立战略伙伴关系（Strategic Customers——战略型顾客，如相互支持、相互投资等），双方在软、硬件上全力支持和配合，共同开拓市场。从这个层面来说，选好经销商只是“万里长征”的第一步，大量的工作还在后头（促销、技术指导、人员培训、售后服务等）。更危险的是，过多地依赖中间商会使企业自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，甚至最终被市场抛弃。 7．渠道合作只是权宜之计 渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多营销人士甚至企业高层都认为：合作只是一种相互利用的关系，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实上，这是极其错误的认识。1）市场经济是合作经济，如果将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，结果就惨了。2）“十年树木，百年树人”，只有长期进行投资才会有丰厚的回报。3）从另外一个角度来说，与值得信赖的经销商为伍，可以节约防范、监督成本，集中精力从事研发、生产、营销等环节的工作。 8．渠道冲突百害而无一利，应该根除 正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。具体是：1）恶性冲突，如恶性窜货、低价倾销、以货款相要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏是不言而喻的。2）良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。如：两家经销商共同经销同一企业的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。3）企业应积极转化或化解冲突。例如，当发现某区域市场渠道宽度过大、经销商过多、形成恶性竞争时，企业可考虑适当减少经销商的数量。 9．渠道政策越优惠越好 持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。恐怕这只是一相情愿！企业若果真以此为准则来制定渠道政策，等待他们的可能是一种十分尴尬的结果：付出很多，收获很少。经销商关心的是利益，但给的“利”多了，经销商也未必会很卖力地去销售，原因可能在于：1）如果产品不好（质量、包装、品牌等），“利”给得再多恐怕也不会有用；产品很好，即使利润很薄，经销商照样会趋之若骛，因为经销名牌产品对其本身也是一种很好的宣传。2）“利”给多了，经销商会养成一种心理和习惯——过分依赖企业的政策，不思进取。有时还会以“政策”来要挟企业，迫使企业不断提供各种优惠条件，否则就以“怠工”相威胁。3）从经销商角度来讲，选择什么样的产品来经销除了要考虑收益外，也要评估风险，最终决定是否要做，企业的渠道政策只是考虑的一个方面。其实，经销商更看中企业实力。 10．渠道建成之后，至少能管几年 技术、产品、市场竞争、行业发展、经销商能力、消费者特性等因素时刻都在变化。面对宏观环境、微观环境的瞬息万变，企业往往需要根据实际情况和自身需要对渠道进行调整（如削减中间环节、调整渠道成员、发展新的渠道等等）。认为渠道建成即一劳永逸，是天真的想法、也是思想上不思进取的表现。
