沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。目前，沃尔玛在中国已拥有49家门店，包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境；它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题。
基于超市的一些特征，现对传统的4Ps作出以下解释：产品策略（Product）从产品的种类、陈列及沃尔玛的自有品牌方面分析；价格策略（Price）指沃尔玛与其他零售商同种商品的价格差别及价格吸引力；促销策略（Promotion）分析的是店面布置及促销广告的吸引消费者眼球程度；渠道策略（Place）对其物流系统及与供应商的关系进行了分析。
一、产品（Product）
沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品，这本应该成为它的优势。但是，国外品牌的产品在中国得不到消费者的认可，而且价格虚高，因此销路并不见好。其次，它的商品陈列也存在问题，虽然在卖场布置上它突出休闲，但这点在中国不太受用，中国人喜欢热闹，爱从一大堆东西中选购物品，比如家乐福，场内商品陈列紧密，销售气氛浓烈，而沃尔玛的空间空旷，对顾客不能形成一种视觉冲击感。在商品货架摆设中分类不鲜明，以北京知春路店为例，在一层的日用品区域里也摆设了食品，在地下一层的食品区域却摆设了清洁用品。而且场内商品分类标志不明显，为顾客在选购过程中增加了难度。
在沃尔玛的自有品牌方面，它在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售（这些品牌从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系）。自有品牌的价格相对其他品牌较低，且对于商家来说利润空间更大，如果能做好自有品牌是一种很好的盈利方式。沃尔玛虽然计划在中国增加自有品牌销售额，但是它的自有品牌的销量确实不尽如人意。就以“惠宜”这个品牌为例，这个品牌有食品、日常用品及清洁卫生用品，价格相对比较低廉，但是产品形象很不令人满意，如惠宜牌的矿泉水，为了节约成本，瓶子的质量低下，矿泉水重要的是给人以清凉洁净的感受，但是看到惠宜牌的矿泉水，实在很难使人有想喝的欲望。此外，在沃尔玛卖场，由徐福记生产的“惠宜”果冻即便每斤比“徐福记”的同样产品价格低20%，但“惠宜”的销售还不及“徐福记”的1/10。
二、价格（Price）
沃尔玛的口号是“天天平价”，但事实上在中国并没有做到价格低于其他零售商。在沃尔玛购物广场里，同种品牌的商品在价格上与家乐福不相上下，有不少商品价格偏高，甚至比国内的本土零售商价格更高，因此，在价格上沃尔玛并没有多少优势。
山姆会员店的商品价格有很大的优势，但是这种销售形势在中国很难获得认同，一是中国的经济发展水平与西方国家有较大差距，拥有私家车的家庭并不多，山姆会员店一般选址在远离市中心的地带，交通不便利；二是，中国人没有大宗购买的习惯，而大多数人把逛超市当作是一种休闲，非目的式购买居多，在山姆会员店产品都是成箱销售，这显然与中国的传统不相吻合。因此，即便在会员店有着较大的价格优惠，也很难吸引消费者的目光。
三、促销（Promotion）
沃尔玛传承着节约每一分钱的理念，所以对促销的资金投入很少。这一点在节约成本上是无可厚非的，但在中国这样做不但没有起到增加利润的目的，还会流失潜在的顾客。在中国，大多数人都把逛超市当作一种消遣，没有直接的购买目的，所以正确而吸引人的广告标志是促进销售的一大法宝。
当你走进家乐福的时候总是满眼的诱惑，促销降价广告满场挂，特价商品宣传单随手可得，这些氛围直接刺激了顾客的购买欲望。在家乐福的入口和过道，总会摆满合乎季节的促销产品，往往在这些花车周围就会站满选购货物的顾客，继而顾客就会顺着花车的指引自然地走到预期的购物路线。而在沃尔玛，没有促销广告，只是偶尔贴上一个写“特价”的商品，走近时是一片茫然，很难确定满意的购物路线，所以逛沃尔玛的顾客在走完整个超市往往选不到中意的产品，更别说意外购物了。
沃尔玛对促销的节约甚至体现在一些庆典活动上，在大连沃尔玛购物广场开张庆典中，店里的小广告对顾客都是限量发放，一些宣传资料也只能在收银台以购物金额换取，这让看惯了促销花样的消费者来说显得过于精打细算，留下不好的印象。
四、渠道（Place）
沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本。但是这种一个配送中心密集建店的做法在中国行不通，因为中国目前的网络技术远不及美国，大多数供应商都没有完全实现业务活动的数据化。另外，由于政策的原因，沃尔玛的卫星系统在中国也不能使用，使它的物流系统不能像国外那样严密配合。中国的高速公路交通也不够发达，靠一个配送中心实行全国供货的方式反倒增加了沃尔玛的物流成本。
在与供应商的关系上，沃尔玛虽然一直主张不收进场费，但由于其对手都在通过收取进场费而获得不菲的收入，它希望通过免收进场费而降低产品价格的做法并没能实现。在采购过程中，沃尔玛对供应商提供大批量的订单，但产品的压价非常低，原本以得到进入沃尔玛场内的资格而感到高兴，但很多供应商抱怨沃尔玛的收购价格使他们无法获得利润，笔者在一篇文章上看到一句很说明问题的话：“制造商最大的失败是什么？答案：没有得到沃尔玛的订单。制造商第二大失败是什么？答案：得到了沃尔玛的订单！”沃尔玛采取一种称为“平衡术”的采购方法，即当供应商的量达到一定程度时，沃尔玛就会着手培养你的竞争对手，并从对手以更低的价格拿到货，然后，你要么降价，要么就被淘汰，不再成为他的供应商。正因为这些原因，中国的一些企业已经开始动摇与沃尔玛合作的计划，金王蜡烛集团在试图拒绝6000万美元订单中的一大部分；前不久，浙江永康市的电动车生产企业，集体断然拒绝了沃尔玛的低价攻略；格兰仕更是直接拒绝成为沃尔玛的全球最大供应商。
五、结论
不可否认，沃尔玛是一个成功的零售企业，它拥有很多先进的管理理念和工具，但是我们在此仅从营销角度来看其在中国市场上的成败。它的营销策略在西方是卓有成效的，但是企业进行国际化需要对本土文化有一个比较全面的认识，并能满足本土消费者的需求才能获得成功。沃尔玛太拘泥于美国模式，缺乏对本地市场行动的灵活性，这是其在中国市场十年来阻碍其顺利发展的绊脚石。我们希望沃尔玛能尽快认识并改进它的中国式营销策略，在中国重塑一个零售业巨人的形象。 |
