H公司是北方生产冰淇淋的支柱企业，在东北地区有着极高的市场份额。大连市场曾经是H公司的营销主战场，最高销售额2001年曾达到过900万，属于二线市场中销量最好的市场之一。H公司当时在大连的销售管理是很粗放的，经销商的销售只靠大区经理的指导和一些政策性的支持。但随着原有的经销商原始积累结束后转向投资餐饮娱乐业，新的代理商为我们演绎了一幕幕悲壮难言的商战离合交响曲。 经过业内人士推荐以及我们对新营销模式的追求下，我们选择的第一个很中意的经销商是张某，为人豪爽，办事急于事功。以经营海鲜起家，没有冰品销售经验，但对冰淇淋销售的暴利情有独衷，很痛快的与我们签订了独家专卖的经销协议，与我们的发展专卖独家经销的思路十分吻合，因此，从“相亲恋爱”乃至到“圆满结婚”进展的十分顺利，不到一个月的时间，我们就进入了市场的“情感磨合期”。 由于冰品冷链的囿制，使得运输储存和经营的成本较高，而新的经销商张某独家经营使得费用更是高居不下。其销售到终端的产品比原来的经销商单箱还贵一元钱，导致老产品全线受阻；新产品加价单箱竟加了6元，使得中低档的产品无形中增加了一个档次，消费者眼睛是雪亮的，当然不会买帐。由于经销商对业代的疏于管理，公司投放崭新的冰柜为竞争厂家默默的做出了不菲的“贡献”。这时，经销商通过大区经理向公司层层施压，要求取消专卖。笔者作为当时的营销总监，不甘心独家经销体制的失败，答复是如果不再独家经营，将取消专卖奖，市场投入也将减半，而且有可能取消其代理权。经销商在压力下继续经营，终于七个月后破产迸盘，总计销售260万，市场呈现了剧烈的下滑。现在回想起来，自己的主观意识太过于自信，认为市场基础较好，只要独家经营政策运用得当，经销商就会赚钱，厂家会在销量上一个新台阶。但靠一个大区经理不定期的指导是不够的，如果增加个自控的营销团队，强化对市场的管理和渠道的开发，其结果会大不相同。 吸取了第一个教训，大区经理选择的第二个经销商是以经营低档货为主的刘某，从88年开始一直经营速冻食品和冰淇淋，为人谦和，善于经营。为了扶植其市场壮大走出低谷，我们特意在大连台山冷库附近租了办公室，组建的六个人营销团队，我们挑选了有经验的办事处主任负责日常市场管理。随着市场的运作，新的矛盾接踵而来，让我们苦恼不已。 1. 经销商对低档货经营多年，很多新渠道特别是适合本产品销售的渠道没有完全开发，其本人并不热衷，完全靠办事处开路搭桥，业务队伍明显不足。 2. 由于低档货有很高的利润，导致其经营重心一直停留于此，我们的品牌成了经销商的招牌或开发渠道的先锋，由于低档货季节性强，旺季量特别大，导致其在旺季时运力不足，影响H品牌货物的配送，很多业务订单和冰柜投放计划被流失掉了。 3. 最让人难以接受的是经销商认为他代理的品牌，下属的资源和营销道具也应该是他的。关于冰柜专摆的问题成了经销商和办事处“斗争”的核心，降低了公司人力和物力的效率。 虽然张某经营略有起色，但市场没有大的改观，加上内蒙“冰”团的南下瓜分市场份额，“H”品牌有被市场蒸发和消化的危险，为此，我召集大区经理和办事处人员开了多次长会，精心论证，细节如金，一个新的方案逐渐成型。 于是我痛下决心，取消了大连市场的代理商，由公司组建物流系统和营销团队，亲自操作市场。这次我没有再犯“我太忙”之类的营销官僚症，亲临市场，初期对每个环节进行参与和监督，策划启动方案，组织实施和落实。我深知自行操刀组建分公司，直接运作市场，最重要的是控制费用，然后才是市场的销量，否则销量大费用猛增，利润被风干也失去了企业的宗旨。归纳起来我们整体上思路如下： 1. 我们对市场根据送货的需要划分了区域，设置了科学的配送路线，对计划内的消耗里程做到有衡量标准，对百公里耗油、维修费等均有严谨的指令性管理章程，奖罚分明，开源节流，杜绝跑冒滴漏。 2. 对分公司经理、销售经理以及区域业代分别制定了详细的岗位描述和职责分解，科学合理的划分区域，并制定了详细的表单跟踪体系和市场开拓战略，目标定位于开发街路终端中的A、B类终端，旅游景点，各大公园，中型超市，最后开发大卖场。 3. 加强各级营销人员对营销方案的理解，组织学习，并和市场部联合举办几场业代营销知识培训，重点为谈判技巧、沟通要术、成功学等内容；对于管理者我们提供机会，参加知名人士的营销物流系统的升级和渠道管理等内容的培训。 4. 对于渠道的流动“邮差式二批”，我们经过精心的研究和论证，决定对症下药，制定了一整套的方案。大连市场很特殊，没有正式的盘踞在社区据点的批发，而是有大约90台冷藏车在冷饮市场各个厂家和代理商之间迂回取利，即哪家的货好卖，哪家利大，哪家促销力度大就重点装哪个品牌的货，然后按照他们自己“约定俗成”的片区挨家送货。由于大连冷饮市场80%的品牌均在台山冷库，所以这些车辆很集中，俗称‘花车’，调动好这些车辆为自己的品牌服务，将对大连市场的启动有着事半功倍的效果。以往两任经销商经营的失败与没有利用好“邮差”有很大关系。我们经过论证出台了一个合同，对‘花车’的月、季、年进行销量返利，即不设坎级月返8%，季度分为6万、10万、15万、20万、25万、30万六个坎级，每提高一个坎级增加返利1%，年度设30万、50万、60万、80万、100万五个坎级，每到一个坎级增加返利1％，月奖、季奖和年奖可以兼得。 经过一系列的精心准备，天时、地利、人和各种有利条件均充分具备，从年初的运作伊始，市场即反馈良好，大大超出了我们的预期，“花车邮差”积极性空前提高，每天早上排着长长的车队准备装货，导致我们从早4点半就开始到冷库装车，财务、库保、装卸人员一起到场正式拉开了一天的工作序幕。我驻大连的15天里也是天天到场，期间我们工作人员的辛苦程度我是深有感触的，智慧决定结果，汗水浇灌市场，这话一点不假。我在半年后视察大连离开的前夕，我为分公司的全体人员开了一次庆功酒会，期间原大连办事处主任现任大连销售经理谈起我们曾经的尴尬和现在的辉煌禁不住潸然泪下，对此我也感慨颇深，眼睛也湿润了：还是那套班子，换一种思路就发生了巨大的变化。但我们的付出是巨大的，在初始进驻大连的日子里，我和市场部的经理、辽区的经理很少有午夜前睡觉的时候，有时刚躺下谈话论证的课题或兴奋或有争执就又坐起来，经常吵的面红耳赤，有时晨曦初露我们战火还未消除，那时咖啡是我们最好的朋友！ 想起三次征战大连我们的种种坎途，作为营销人有时感到很累，总有打不完的仗，总有登不完的山。但我们小憩过后深深懂得营销人存在的价值就象军人的天职一样，迎难而上屡打胜仗才是他的价值和精髓。
H公司是北方生产冰淇淋的支柱企业，在东北地区有着极高的市场份额。大连市场曾经是H公司的营销主战场，最高销售额2001年曾达到过900万，属于二线市场中销量最好的市场之一。H公司当时在大连的销售管理是很粗放的，经销商的销售只靠大区经理的指导和一些政策性的支持。但随着原有的经销商原始积累结束后转向投资餐饮娱乐业，新的代理商为我们演绎了一幕幕悲壮难言的商战离合交响曲。
经过业内人士推荐以及我们对新营销模式的追求下，我们选择的第一个很中意的经销商是张某，为人豪爽，办事急于事功。以经营海鲜起家，没有冰品销售经验，但对冰淇淋销售的暴利情有独衷，很痛快的与我们签订了独家专卖的经销协议，与我们的发展专卖独家经销的思路十分吻合，因此，从“相亲恋爱”乃至到“圆满结婚”进展的十分顺利，不到一个月的时间，我们就进入了市场的“情感磨合期”。
由于冰品冷链的囿制，使得运输储存和经营的成本较高，而新的经销商张某独家经营使得费用更是高居不下。其销售到终端的产品比原来的经销商单箱还贵一元钱，导致老产品全线受阻；新产品加价单箱竟加了6元，使得中低档的产品无形中增加了一个档次，消费者眼睛是雪亮的，当然不会买帐。由于经销商对业代的疏于管理，公司投放崭新的冰柜为竞争厂家默默的做出了不菲的“贡献”。这时，经销商通过大区经理向公司层层施压，要求取消专卖。笔者作为当时的营销总监，不甘心独家经销体制的失败，答复是如果不再独家经营，将取消专卖奖，市场投入也将减半，而且有可能取消其代理权。经销商在压力下继续经营，终于七个月后破产迸盘，总计销售260万，市场呈现了剧烈的下滑。现在回想起来，自己的主观意识太过于自信，认为市场基础较好，只要独家经营政策运用得当，经销商就会赚钱，厂家会在销量上一个新台阶。但靠一个大区经理不定期的指导是不够的，如果增加个自控的营销团队，强化对市场的管理和渠道的开发，其结果会大不相同。
吸取了第一个教训，大区经理选择的第二个经销商是以经营低档货为主的刘某，从88年开始一直经营速冻食品和冰淇淋，为人谦和，善于经营。为了扶植其市场壮大走出低谷，我们特意在大连台山冷库附近租了办公室，组建的六个人营销团队，我们挑选了有经验的办事处主任负责日常市场管理。随着市场的运作，新的矛盾接踵而来，让我们苦恼不已。
1. 经销商对低档货经营多年，很多新渠道特别是适合本产品销售的渠道没有完全开发，其本人并不热衷，完全靠办事处开路搭桥，业务队伍明显不足。
2. 由于低档货有很高的利润，导致其经营重心一直停留于此，我们的品牌成了经销商的招牌或开发渠道的先锋，由于低档货季节性强，旺季量特别大，导致其在旺季时运力不足，影响H品牌货物的配送，很多业务订单和冰柜投放计划被流失掉了。
3. 最让人难以接受的是经销商认为他代理的品牌，下属的资源和营销道具也应该是他的。关于冰柜专摆的问题成了经销商和办事处“斗争”的核心，降低了公司人力和物力的效率。
虽然张某经营略有起色，但市场没有大的改观，加上内蒙“冰”团的南下瓜分市场份额，“H”品牌有被市场蒸发和消化的危险，为此，我召集大区经理和办事处人员开了多次长会，精心论证，细节如金，一个新的方案逐渐成型。
于是我痛下决心，取消了大连市场的代理商，由公司组建物流系统和营销团队，亲自操作市场。这次我没有再犯“我太忙”之类的营销官僚症，亲临市场，初期对每个环节进行参与和监督，策划启动方案，组织实施和落实。我深知自行操刀组建分公司，直接运作市场，最重要的是控制费用，然后才是市场的销量，否则销量大费用猛增，利润被风干也失去了企业的宗旨。归纳起来我们整体上思路如下：
1. 我们对市场根据送货的需要划分了区域，设置了科学的配送路线，对计划内的消耗里程做到有衡量标准，对百公里耗油、维修费等均有严谨的指令性管理章程，奖罚分明，开源节流，杜绝跑冒滴漏。
2. 对分公司经理、销售经理以及区域业代分别制定了详细的岗位描述和职责分解，科学合理的划分区域，并制定了详细的表单跟踪体系和市场开拓战略，目标定位于开发街路终端中的A、B类终端，旅游景点，各大公园，中型超市，最后开发大卖场。
3. 加强各级营销人员对营销方案的理解，组织学习，并和市场部联合举办几场业代营销知识培训，重点为谈判技巧、沟通要术、成功学等内容；对于管理者我们提供机会，参加知名人士的营销物流系统的升级和渠道管理等内容的培训。
4. 对于渠道的流动“邮差式二批”，我们经过精心的研究和论证，决定对症下药，制定了一整套的方案。大连市场很特殊，没有正式的盘踞在社区据点的批发，而是有大约90台冷藏车在冷饮市场各个厂家和代理商之间迂回取利，即哪家的货好卖，哪家利大，哪家促销力度大就重点装哪个品牌的货，然后按照他们自己“约定俗成”的片区挨家送货。由于大连冷饮市场80%的品牌均在台山冷库，所以这些车辆很集中，俗称‘花车’，调动好这些车辆为自己的品牌服务，将对大连市场的启动有着事半功倍的效果。以往两任经销商经营的失败与没有利用好“邮差”有很大关系。我们经过论证出台了一个合同，对‘花车’的月、季、年进行销量返利，即不设坎级月返8%，季度分为6万、10万、15万、20万、25万、30万六个坎级，每提高一个坎级增加返利1%，年度设30万、50万、60万、80万、100万五个坎级，每到一个坎级增加返利1％，月奖、季奖和年奖可以兼得。
经过一系列的精心准备，天时、地利、人和各种有利条件均充分具备，从年初的运作伊始，市场即反馈良好，大大超出了我们的预期，“花车邮差”积极性空前提高，每天早上排着长长的车队准备装货，导致我们从早4点半就开始到冷库装车，财务、库保、装卸人员一起到场正式拉开了一天的工作序幕。我驻大连的15天里也是天天到场，期间我们工作人员的辛苦程度我是深有感触的，智慧决定结果，汗水浇灌市场，这话一点不假。我在半年后视察大连离开的前夕，我为分公司的全体人员开了一次庆功酒会，期间原大连办事处主任现任大连销售经理谈起我们曾经的尴尬和现在的辉煌禁不住潸然泪下，对此我也感慨颇深，眼睛也湿润了：还是那套班子，换一种思路就发生了巨大的变化。但我们的付出是巨大的，在初始进驻大连的日子里，我和市场部的经理、辽区的经理很少有午夜前睡觉的时候，有时刚躺下谈话论证的课题或兴奋或有争执就又坐起来，经常吵的面红耳赤，有时晨曦初露我们战火还未消除，那时咖啡是我们最好的朋友！
想起三次征战大连我们的种种坎途，作为营销人有时感到很累，总有打不完的仗，总有登不完的山。但我们小憩过后深深懂得营销人存在的价值就象军人的天职一样，迎难而上屡打胜仗才是他的价值和精髓。
