我们知道，企业的价值链一般包括“研发—采购—生产—营销—销售—服务”几个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。
目前，社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，有些企业完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有着充分的必要性。
我们首先看一个案例。
A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，他们产品质量性能优越，价格也较高，管理比较规范。低端市场存在很多中小企业，他们靠低价格参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后有虎，背后一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
A企业在取得规模上的优势后，也希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，公司领导大胆提出了“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，并力主建立完善的客户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务于低端客户，又要考虑服务于高端客户，既要考虑国内中小企业的激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战略呢？
为此，我们围绕企业服务战略如何建立进行了深入的调研。研究发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略，低质量、低成本的服务战略，差异化的服务战略。
（一） 高成本、高质量的服务战略定位
服务战略特点 客户服务要求 代表客户
（1）服务成本高、服务质量高、产品价格高（溢价高）；
（2）服务组织客户导向、服务资源配备充足；
（3）服务接触度、响应时间、回应能力、服务质量追求完美；
（4）服务中产生客户价值；
（5）服务实现企业价值，增值服务减少价格敏感，逐步实现品牌认知、满意、偏好、忠诚。 （1）主动、跟踪、定向服务；
（2）接触度高、响应速度快、回应及时、服务质量优良；
（3）增值、个性化。 SAP、香格里拉大酒店
案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香格里拉提供的服务内容和服务质量可谓天壤之别，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里拉酒店的服务定位就高服务质量、高服务成本、高服务价格。
（二）低质量、低成本的服务战略
服务战略特点 客户服务要求 代表客户
（1）服务质量一般、服务成本低，产品价格低，价格为主要竞争因素；
（2）无专门服务组织、服务资源配备不足；
（3）响应速度慢、被动服务；
（4）不以服务产生客户价值和企业价值；
（5）只提供基础服务，没有增值服务、个性服务。 （1）尽量压缩服务成本，以降低价格，提高产品性价比；
（2）基础服务能满足，但不追求服务质量。 春秋航空
案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免费矿泉水；行李箱的重量比老牌的航空公司低5公斤；不租用登机桥……，提供的整体服务比一些老牌航空公司明显减少，但是机票也低得惊人。正式这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的行业竞争中获得一席之地。
（三）差异化的服务战略
服务战略特点 客户服务要求 代表客户
（1）产品差异性大，有明显价值高低区分；
（2）服务同时考虑成本和客户价值，有些客户以低成本为导向，提供高性价比产品参与竞争；有些客户以价值最大化为导向，提供差异服务获取产品溢价；
（3）根据差异服务要求，设置服务组织、配备服务资源。 根据产品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供差异服务。 中国移动、ABB
案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大个人客户品牌，其中全球通主要针对高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普通百姓设计。中国移动将客户进行了细分，根据对公司的价值不同，提供了不同的服务内容，例如全球通VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通VIP客户提供差异化服务的平台，通过这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的3A服务，而为普通的神州行用户提供的也多是话费优惠的基础服务。
通过分析以上三种服务战略定位，根据A企业产品结构的复杂性和客户结构的广泛性，我们建议A企业采取差异化的服务战略定位。
A企业在差异化定位基础上，针对重点、核心客户，制定差异化服务方案，设立相关服务组织，改变服务流程，优化服务方式，配置服务资源。经过差异化的服务定位，A公司上下明白了客户服务的方向，制定了一系列差异化的服务策略，既满足了目前大部分中低端客户的服务要求，也为一些高端客户的提供系列增值服务。虽然产品上、技术上与国外知名品牌尚存在一些差距，但通过服务水平提升，很多客户还是很愿意和A公司合作，为未来企业的产品升级赢得了时间和机会。
从以上案例不难看出，企业的服务战略定位是和企业营销战略密切结合在一起的。我认为，企业要将服务战略定位好，应该做好以下几点：
（一） 将服务战略和企业的营销战略结合起来
企业在制定营销战略时，要充分考虑服务在价值链上的作用。企业参与行业竞争，究竟靠什么来获胜？是产品领先、技术领先、成本领先，还是服务领先？对工业品制造企业、消费品生产企业和社会服务企业来说，客户服务的地位是不一样的。小型企业、中型企业和大型企业在考虑服务定位时也有差异。企业的产品结构、渠道状况、市场布局、人员结构、管理水平也影响着服务定位。
海尔采取“服务”领先战略已经经过市场证明是完全正确的，服务已经成为其营销战略的一部分，各种营销策略也是完全符合此服务战略定位的。春秋航空的服务战略定位也是与其低成本战略密切配合的。有些企业提供的服务仅限于经销商和大客户层面，这也是与其营销战略密不可分的。
在这里，我们建议，不管制定如何的服务战略，最好能遵守以下原则：在制定营销战略时要考虑服务战略，在服务战略定位时也要考虑营销战略，最好是能将营销战略与服务策略有机结合起来。
（二） 在客户细分的基础上制定服务战略
制定服务战略时，要充分考虑客户细分情况。因为客户的服务需求是有差异的，服务是需要成本的，客户对公司贡献的价值也是不一样的。我们要认真分析企业产品针对的目标市场，分析不同产品需要的服务支持，分析不同客户的不同服务需求，决不能无差异地开展服务活动。我们建议，基于服务的客户细分，一是按照客户需求的服务内容不同进行细分；二是按照客户的价值不同进行细分。把客户的服务需求差异找出来，然后再把此类客户的特征描述出来，你的服务策略就有了针对性，就明白什么样的客户应该提供什么样的服务了，客户服务的质量就会提高，企业服务成本与效益的比例就会非常合理。
（三） 建立服务文化，倡导全员服务理念
没有精神的民族是危险的，没有文化的企业也是可怕的。服务绝对是一种企业文化。一种好的文化，能激励企业员工保持良好的工作心态，塑造团队良好的工作氛围，提升员工工作的质量和效率，从而保证企业健康、和谐、持续的发展。如果将服务定位到战略高度后，那么这种服务文化的倡导就十分重要，服务理念的持续灌输，直至深入到每个人的内心和各种行为，长此以往，企业服务文化就会形成。
（四） 服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施
服务战略定位一旦形成，如何保证服务战略落地就至关重要。除了刚才讲过的要建立企业服务文化外，还要建立成套的服务策略。例如企业应提供哪些服务内容，服务方式如何，做出如何的服务承诺，服务操作规范是怎么样的，服务满意度评价体系是怎样的，还有就是服务组织、服务人员和服务设备应该如何保证服务战略落地等，这些都是应该考虑的。没有完善服务体系保障的服务战略也是空中楼阁。企业有了服务体系还不够，还需要很强的执行力。“做服务就是做细节”，对企业而言，基于客户接触点的服务行为质量提升非常关键，因为细节决定服务成败！
如果您想打造百年企业，我认为您应该考虑企业的服务战略定位。服务绝对不只是口号，要想领先于行业，做一个长青的基业，请您认真考虑如何提供卓越服务吧！ |
