06年，一直并不惹眼的中国炊具行业，因为法国SEB公司对国内炊具老大苏泊尔的购并案，炊具行业的两个两道品牌——苏泊尔和爱仕达成为媒体关注的焦点。一个极力的想外嫁欧洲，另一家则极力的呼吁炊具的同行起来反对、阻止这场购并。你推我挡，精彩无处不在。 因为一起严重的流血事件，使得因法国SEB收购苏泊尔案而备受关注的两家国内炊具企业浙江苏泊尔股份有限公司和浙江台州爱仕达电器有限公司再次成为焦点公司。同时也把这两家同为台州的制造企业近10年来的江湖恩怨推向了正经剧情的高潮。11月12日下午5时左右，在家乐福超市涌金店工作的爱仕达企业促销演示员陈克华用刀连捅苏泊尔企业促销演示员张泽数刀后，被过往群众抓获，目前已被刑事拘留。第二天，被捅的苏泊尔员工张泽已被抢救过来，虽然其脾脏已被摘除，但已暂时脱离生命危险。媒体宣称，这起伤人事件是杭州市首例因商业竞争引发的流血事件。 促销人员的一把刀捅伤的也许并不仅仅是另一个品牌的演示员，从两家企业很久以来的历史渊源，也许折射的是爱仕达在多年竞争未果，没能超越苏泊尔之后的无奈之举的极端的做法。深入、理性的剖析两个炊具巨头的竞争环节，探索爱仕达的战略缺失，得到的也许是对于中国整个企业界的有益的借鉴。 家门口的江湖恩怨 苏泊尔公司成立于 1994 年 8 月 27 日 ，最早为沈阳双喜压力锅厂定牌加工，向沈阳双喜上缴品牌使用费。苏泊尔诞生可谓生逢其时，针对压力锅的旧标准，创立伊始就率先推出符合国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家”的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。从此，安全到家 ” 的苏泊尔产品文化深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。并且压力锅产销量突破了创记录的400万只，真正成为中国炊具的领头羊。 苏泊尔自1998年开始进军中国的不粘锅市场，抢食当时在不粘锅市场风头正健的爱仕达的市场，并且在1999年抢到了美国杜邦公司黑金刚涂料的唯一特许使用权，从而真正的开始了与爱仕达的肉搏较量！2000年，苏泊尔正式进军小家电市场，当年推出的电火锅产品，并且一炮打响。到2005年，苏泊尔小家电销售突破5亿大关，并且同步进入水家电和厨卫大家电。 爱仕达则成立较早，1987年为一家不起眼的箱包五金制品厂，1990年中国不粘锅市场开始热起来，爱仕达率先投入了先进的不粘锅生产线，在当时大赚一笔，在中国不粘锅进入缓慢增长期之后，爱仕达在90年代初推出了自己的小家电产品，但是后期由于成本和售后服务问题而中止。1998年爱仕达推出了自主品牌和独特技术的6保险压力锅，由于把苏泊尔“安全到家”的卖点速求做到了完全落地，爱仕达同样抢占了苏泊尔大幅的压力锅市场，两家企业的恩怨在1999后开始正式形成。 定位与跨位造就不同 据专业人士分析，2006年苏泊尔整体销售将突破20亿，这当中包括了炊具和家电内销和外销的全部，而爱仕达连同内外销则有望突破10亿，这两家的距离就此完全拉开，如果苏泊尔能够成功被SEB收购，那么这样20亿比10亿的差距可能还会被拉的更大。仔细分析，之所以曾经一度非常接近的两家企业，走到今日虽然同为优秀，但是公司业绩却越来越悬殊，这边是定位与跨位的差别了。 爱仕达选择了“厨具制造专家”的品牌诉求，在产品定位上也始终没有偏离炊具行业，虽然保持了高速发展的7年，但是仍然没有让自己的超越行业的老大——苏泊尔，虽然采取了跟随战略，拿到了中国名牌，中国驰名商标，国家免检的品牌门面，然而定位束缚了爱仕达，也让爱仕达的成长始终象穿了一件小码的马甲一样。 苏泊尔则不然，虽然起步较晚，但是对于品牌跨位经营的精彩，从1994年的新标准压力锅诞生的“安全到家”的品牌诉求，到能用铁铲的不粘锅的“创意厨房好生活”的品牌传播，到小家电产品和厨卫家电行业的品牌跨位，苏泊尔实现的并不是简单的产品增量，而是品牌从单一产品，单纯卖点速求到多产品，涵盖面宽泛的品牌跨位——“创意厨房好生活”，至今虽然苏泊尔品牌从安全到厨房到创意生活，苏泊尔并未仓促、盲目的涉足此外的领域，这是跨位的成功。 当然，企业的竞争食多层次，多角度的，然而，品牌定位和品牌跨位，塑造了两家实力接近的企业截然不同的辉煌。 从企业战略到品牌战略、人才战略等企业战略，爱仕达留给业界的更多的有价值的思考和借鉴—— （一）发展战略 爱仕达的企业发展是沿袭一下路径： 最早的五金配件→不粘锅的机遇→6保险压力锅上市→硬魔炒锅→第一二三代无油烟锅(同步汽车配件项目上马) →不锈钢制品→从而形成一家专业厨具制造商； 其中在2002年爱仕达在上海成立了自己的汽车配件厂，利用自身在炊具行业的技术优势，进军汽配业，然而虽然爱仕达在炊具上多年积累的技术和产业基础非常丰富，但是爱仕达却没有最大化的去利用，反而进入了自己相对陌生的汽配制造业，这不能不说是一个战略失误，那样的一个直接后果就是除却技术之外，两个产业之间的战略协同效应非常小，这样的战略延伸，更多应该被视为战略多元化了。 而对于炊具行业，没有更多的产品和业务进行互相的支持，由于爱仕达产品单一，在终端谈判和渠道经营中面临被动，任人宰割的境地，这样在日益被终端挤压的现实下，爱仕达不得不付出比苏泊尔更大的费用和代价。这样，整体的单一产业和不太相关战略直接降低了爱仕达在市场中的竞争力，也占用了爱仕达更多的资金和精力，同时各地办事处采取直接经营的渠道战略，与当地经销商抢食自己得份额，在市场上爱仕达被动得陷入了孤军作战，无法享受更多得社会资源，从而自身的竞争力大大降低，从与经销商不但没有形成双赢，反而导致了“双输”！ 苏泊尔的发展战略的路径为： 压力锅代工赚取第一桶金→→自主压力锅上市成功→→制药、旅游产业多元化→→进军不粘锅，不锈钢强化产业基础→→小家电厨卫家电让竞争力延伸→→形成具有战略协同效应的厨具专业企业。 对比爱仕达的战略路径，苏泊尔早期的多元化，并没有对它后期的发展产生影响，而且是被严格控制在一定范围内，包括99年租借的大鹿岛旅游项目，公司并没有盲目的提出盈利的要求，而是能走多远算多远，另外的一块可立思安制药，本身具有很强的盈利能力，不会拖累主业厨具的发展。 相反，在炊具，小家电和厨卫家电，由于统属家庭的厨房耐用消费品，在渠道和终端上有很大的重复，这样，不同产品之间的市场协同和产业协同效应发挥到了最大，区域的经销商、分销商、终端商之间，以及配套的供应商之间，都能够互相依靠和借势，从而具有了市场费用最小化，资源收益最大化的特点。 苏泊尔从炊具到小家电到厨卫家电是资源利用最大化的战略延伸，而不是传统意意义的战略多元化，这不同于春兰的战略转移，更有别于爱仕达进军汽配业的战略多元化，为苏泊尔赢得了整体核心竞争力的提升和强化。 因此，两家龙头企业的战略不同，结果自然有差别。
