目前家电行业中的运营模式主要有两种。一种是产销研一体的事业部模式，另一种是产销研分离的经营公司模式。每一种模式都各有利弊。
产销研分离的模式，能够很好的整合不同产品之间的研发资源、生产资源和营销资源。主要的好处体现在对于资源的整合和有效利用上，但是其致命的弱点却是不同子公司之间的沟通成本直线上升，沟通效率的下降。例如：生产公司与销售公司在订单确定、质量问题责任归属等方面都会产生扯皮的现象，而研发部门对销售公司提出的产品要求可能不屑一顾、自玩一套等等。
产销研分离的模式当中，矛盾最尖锐的双方往往是研发和销售。
“换位思考”是一个人人皆知的道理，然而当关系到个人利益与他人利益权衡的时候，很多人又会甘愿去违背它。研发与营销矛盾的根源，主要就来源于双方考虑问题的出发点。
企业在制定激励考核办法的时候，由于缺乏有效的方式将研发和营销捆绑在一起，结果往往针对双方制定的激励考核办法是相互独立的。即研发人员的考核侧重项目完成率，而营销人员的考核则侧重任务完成率。这就导致了研发人员的工作重点会放在新项目的立项、以及立项项目的完成，而对于所立项目是否能够产生效益、产生销量并不关心，因为那是涉及到营销人员的考核而已，自己只需要多立项多结项就可以多拿奖金。
换句话说，研发人员在立项的时候考虑的更多的是要去立那些自己更容易完成、更容易拿到奖金的开发项目，而不是站在消费者的角度，去开发更多能产生经济效益的应市产品。而对于营销系统的人员来说，他们自然希望研发开发出来的每一款产品都能够深受消费者的喜爱，因为这样将便于他们拿到自己的奖金。
于是，营销和研发的矛盾就变得尖锐起来。营销要求的产品，可能研发人员考虑到开发难度大、周期长，不愿意去做。而研发人员开发的产品，营销系统又可能会认为功能过于简单平庸，投入市场后无法起到“一石激起千层浪”的轰动效果，而往往投入大量推广资源后“石沉大海”。
我曾经走访过长三角的一家外资冰箱企业，听其一位销售部门负责人讲了一个让人哭笑不得的故事。该品牌准备上市具有饮水机、自动制冰、吧台等先进功能的对开门冰箱，以跟上行业潮流，同时强化自身品牌的高端形象。但是开发要求输出给研发部门后，得到的答复是开发难度大、周期长，现在只能开发具有冷冻、冷藏及制冰功能的低端对开门产品。开发工作还没有开始，功能就被大打折扣。在新品评审会上，有人提出冷藏室后背风道有明显泡沫露出，且清晰可见，必须将其做表面处理才可上市。研发部门的答复是该处为风道无法处理，请销售人员在终端向消费者解释即可。双方为此事情争论不休，最后不欢而散。
站在研发的角度上，他们认为这点瑕疵不会影响销售，况且导购人员也会给予顾客解释。可是站在营销的角度上，他们认为这点瑕疵将会直接降低产品档次，而且竞品导购人员也会借机打击，根本无法实现销售。
我在听完这个故事后，真实的感觉就是哭笑不得。就好像未婚同居的男女，女孩要求男孩行房前要做安全措施，以免怀孕，但是男孩却认为不需要做任何措施，大不了去打胎。
“小补即可防大漏”，何乐而不为呢？矛盾产生的原因还是因为双方的出发点不同。
造成营销与研发之间很多时候由合作者变成博弈者的原因，还在于双方之间的结算方式。双方共属于一个集团公司，而研发和生产属于上游，营销属于下游，相互之间为财务独立核算。于是从狭隘的角度来考虑，研发和营销又分别是供应商和销售商之间的关系。
任何一个项目的研发都需要大量的资金投入，而研发成果如果不能转化成经济效益的话，则意味着前期投入无偿贡献给了GDP增长。因此，往往不管研发成果的好坏，不管产品的销路如何，只要项目完成，都会要求营销公司购买其成果。也就是说，项目的结果一定是由营销公司来埋单的。
对于整个集团公司来说，这种结算模式，首先保证了研发投入的保底回收，而产品则可以通过营销部门的努力实现一部分销售。但是对于营销部门来说，由于其也是财务独立核算的单元，自然不愿意为此埋单，但是又不得不埋，于是只能打碎了牙齿往肚子里咽。这在一定程度上也造成了研发与营销之间的尖锐矛盾。
为了实现更低的成本和更高的效益，研发往往会举起屠刀在产品上狂砍成本。成本的降低往往也伴随着产品竞争力的下降。冰箱中去掉啤酒架，对生产来说只能节省几块钱，但是由于其“牛鞭效应”，在市场上可能会贬值一百块钱。研发部门从这种成本降低中得到了效益，但是营销部门却因为这样的成本降低损失了利润，从整个集团来说这种做法也是得不偿失的。然而因为双方结算模式的制约，这样的事情还在每时每刻的发生着。
解决营销与研发矛盾的核心，应该放在如何让双方互相理解、互相尊重上。改革激励考核办法，将两者的利益挂在一起可以较好的促进双方的友好合作和共赢。把产品在市场的销售情况与营销人员、研发人员的奖金挂钩，将双方捆绑在一起，成为利益共同体。
只有真正从利益上将研发与营销捆绑在一起，才能够真正改变营销、研发之间地位不均等的问题，研发与营销之间将不再是强奸与受辱的关系，而将相濡以沫、共谋幸福。 |
