弗雷德•克劳福德和瑞安•马修斯运用消费者关联工具，通过对世界成功企业（其中1/4为零售企业）的实证分析证明：世界上最为成功的公司不过是在“价格诚实”、“服务兑现承诺”、“距离便利”、“独特体验”和“产品稳定”这五方面中的一个方面做得出色，另一个方面做得优秀，其它三个方面不过达到行业平均水平。 


这个结果表明：竞争优势是为顾客带来的比竞争对手在某一方面更大的价值，在另外一个方面的较大价值，在其它方面的同等价值。但是不能有负价值。 


结合中国零售业的发展现状，我们可以得出结论：零售业的竞争优势是企业与竞争对手相比，在价格、质量、品牌、服务、渠道等方面所具有的一个或一个以上的优越条件或地位。 


　　沃尔玛告诉我们什么？ 


一项在美国的调查结果显示：沃尔玛有1/3的商品价格高于竞争对手，价格低于竞争对手的商品不过为顾客节省了0.14～1.62美元，有1/3不足0.02美元。另一项调查结果显示：如果沃尔玛店铺与竞争对手相邻，沃尔玛价格定在100，竞争对手为101.3；如果两者相距4～6英里，沃尔玛为99.9，竞争对手为110.3；如果两者相距遥远，沃尔玛商品价格为106。对于一些价格敏感性商品，沃尔玛会比竞争对手低10%～20%，一旦竞争对手倒闭，沃尔玛会在90～120天的周期内将价格水平回升到降价前的水平。 


由上可知，沃尔玛的业务流程是围绕着增强成本控制能力进行构造的，这是天天低价竞争优势形成的根本原因。天天低价的结果又反过来进一步强化了企业的成本控制能力。一方面，天天低价完全可以吸引顾客购买，不必进行频繁的促销和广告活动，节约了营销成本。另一方面，天天低价的结果是价格稳定，这使销售额可准确地预测，从而减少缺货和积压的现象。前者可以降低单位销售成本，后者可以减少物流成本。第三方面，天天低价使销售额稳定增加，提高每平方米和每人销售额，降低单位销售成本和增加销售总量，使采购量增加，带来采购价格的进一步降低。 


这就形成了一个低成本连续运营的业务流程，其内容为：低成本采购――低成本配送――低价格销售――低成本采购，循环往复。有人将其核心称为“过站式”业务流程。这个流程使沃尔玛的进货价格和运营费用大大低于竞争对手。 


而低成本业务流程的正常运行，需要一定的保障系统，这个系统包括有形资源形成的物质系统和无形资源形成的企业文化系统。 


第一，人财物等有形资源构成的物质系统，包括物流系统和信息系统。如果说配送中心是沃尔玛低成本业务流程基础的话，那么信息系统就是这个流程的重要保证。沃尔玛在建立和完善信息系统方面，一直领先于竞争对手。最早使用计算机跟踪存货（1969），最早使用条形码（1980），最早使用数据交换系统（1985），最早使用无限扫描枪（1988），率先建立了卫星通讯、电视会议和高效顾客反应系统。其在信息设备等方面的战略投资总额达到7亿美元，使总部可以在一个小时之内知晓全球4600多家店铺每种商品的库存、销售数据，每个店铺可以及时了解单品商品的销售情况，相关厂家也可以及时了解自己商品在沃尔玛店铺的库存情况，最终实现适销对路、及时补货，保证配送和营销的低成本和高效率。 


第二，制度、文化、形象等无形资源构成的知识系统，主要体现为企业文化系统。由员工形成的组织是流程延续和设备使用的主体。靠什么将4500多家店铺十几万有着不同年龄、不同国籍、不同种族的员工凝聚在一起，使每个员工的行为不偏离低成本运营业务流程？靠的是组织文化。 


沃尔玛认为提倡服务顾客已经不够，而要忠于顾客。为此，沃尔玛为其员工制订了相应的行为准则和使这些准则成为员工自觉行为的措施。而企业对员工是伙伴关系，为此公司推出了一系列视员工为合伙人的措施和行为准则。 


如何才能脱颖而出？ 


竞争力是个系统。这个系统分为三个层次：竞争优势是表层，是顾客能够感知到的；竞争优势来源于中间层的流程；而流程则取决于内核的资源层，包括有形的资源和无形的企业文化。构成这个系统的东西才是核心竞争力，知道目标消费者最看重的是什么，然后把这几个层面做得比竞争对手好，再围绕这个目标构造流程和资源。 


2006年，我们对家电连锁企业进行了研究，我们做了大量的数据和调查，发现中国的消费者在选择家用电器商店时，他们最关注的要素是商店形象，然后是感知价格，第三是服务。 


 中国家电连锁企业过去一直不断进行外延式扩张。但跑马圈地之后也要有产出，如果一味快速扩张而经营管理资源不能跟上，店铺带来的效益可能受到制约。现在内涵式增长都应该提上议事日程。