坐在均瑶大厦32楼的会所里，王均金或许会感到幸运。当数以千百计的江浙民营企业正由于美国次贷危机、人民币升值而深陷生存困境时，他率领的均瑶集团已经于2005年由传统民营企业向现代服务业企业集团转型。而这一转型时机又正好契合了上海市产业结构调整的节奏。目前，均瑶的转型已经开始初显成效：均瑶集团初步形成了以航空运输、营销服务为主营业务，并涉及置业和投资等领域的发展架构，名列中国民营企业百强。

　　“其实均瑶决定转型正好与上海市产业结构调整配合，只是一个巧合。”王均金坦言。

　　王均金透露，当时均瑶之所以离开温州落户上海，主要是看中了上海的机会和国际化视野。“上海是国内与国际信息、人才流动的中心，企业到这里来以后，无论是眼界、信息还是人才，都有了很大的不同。”而均瑶集团当时在上海发展作出的一项决策，在如今看来非常明智：拒绝在上海建立工厂。于是，均瑶在上海购置了均瑶大厦作为办公物业。

　　2004年，原均瑶集团掌门人王均瑶突然离世，让正在快速发展的均瑶集团经受了一次严峻的考验，而这次考验也给临危受命的王均金带来了思考：一个企业如何才能够健康地活着、活得长久？“我们当时的一个深切体会就是，企业的发展不能够依托于领导人，而应该靠机制、架构。”

　　2005年12月，均瑶集团宣布，由毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式出任均瑶集团CEO，这一度成为浙江民营企业引进职业经理人的典型案例。王均金透露，黄辉上任后，与公司管理层一起对旗下的各项产业进行梳理，最后得出一个基本结论——尽可能少去建工厂，而应该大力发展服务业。

　　经过反复讨论，均瑶集团最终把主业确立为航空运输和营销服务，其中营销服务又分为零售业、文化和食品饮料三部分。而对于过去集团分散在各地的零散业务，例如温州的出租车业务，以及外地的一些餐饮业务，均瑶集团选择了退出。

　　“选择航空业，主要还是因为这是均瑶集团最熟悉的业务。”谈起航空业，王均金显得格外兴奋。事实上，王均金在最初创业时的分工就是负责包机公司的运营，因此对于民航业非常熟悉。2006年3月，均瑶集团成功控股国内第一家民营航空公司——天津奥凯航空股份有限公司。2006年9月，均瑶自己筹建的吉祥航空首航，从而形成以上海和天津为基地的战略布局。

　　尽管目前航空业对于集团的利润贡献远远低于商业地产、文化产业等其他板块，但王均金对于航空板块未来的前景非常看好。王均金透露，均瑶集团对吉祥航空的策略是“不把航空业当作航空运输业来做，而是当成现代服务业来做”，因此，吉祥航空将重点放在一些特色服务上下功夫。由于依托上海建设航空枢纽港的优势，吉祥航空已经受到了海外投资者的青睐，2008年1月，吉祥航空宣布成功签约引入1亿美元境外私募基金，吉祥航空将出售25％的股权给这家私募基金。集团计划在2010年将航空业务上市，目标是将航空公司的净利率做到10倍以上。

　　与此同时，均瑶集团的营销板块也正在快速发展。对于传统优势板块零售业和食品饮料，均瑶采取了集中优势的策略，进行了一系列调整。而文化营销板块则是均瑶集团近年来着力打造的新兴业务。均瑶文化是均瑶集团旗下品牌营销领域的专业公司，专注于提供体育文化产业品牌传播服务，着力于品牌授权特许经营模式。2005年，均瑶文化获得北京奥组委授权，成为北京2008年奥运会特许经营商和零售商。2007年9月，均瑶文化又携手世博，成为首批2010上海世博会标志特许产品高级赞助商。

　　随着上海对于高科技产业的积极支持，均瑶集团又开始将眼光投向这一新领域。王均金透露，目前均瑶正在尝试将航空公司业务与电子商务结合起来，目前已经拥有一个电子订票网站。未来均瑶集团将以这个网站为平台，把业务进一步延伸到差旅管理等领域。

　　“一个企业要发展，首先眼界要放开，只有设立了长期的规划，才能够有短期的愿景。”王均金认为，民营企业应该看到自身与外资企业、大型国有企业在管理上存在的差距，着重建立有效的、可持续的机制，才能够健康地发展下去。