“以2008年为分水岭，东风日产产品策略将进行重大调整，在继续保持原有轿车类产品优势的基础上，逐步建立东风日产在Cross-over、SUV和MPV市场上的竞争优势。”任勇对《经理人》说。
由中国三大汽车公司之一的东风汽车公司与日本日产汽车公司按50：50的投资比例合资组建的东风日产乘用车公司，短短四年多时间，便以骄人的成绩，走过了一个汽车企业从起步到成长，再到强大的历程。4年来，销量翻了4倍，年平均复合增长率高达68%，成为国内行业排名第七，收益能力名列前茅的企业。“我们一直在寻找制约企业发展的短板，寻找不断突破的课题，这是我们保持发展速度的关键。”任勇说。
从合资到合心
东风日产的前身东风风神汽车，曾经在任勇的带领下用两千多万元起家，经过三年多的时间，就跃升为中国排名前十位的汽车企业；日产更是全球赫赫有名的汽车公司。从普遍意义上讲，对合资公司而言，双方文化的磨合、融合问题往往会束缚企业前行的脚步，甚至会成为企业失败的根源。更何况，是两个成功的、有着各自强势文化和优秀团队的企业合资，50：50的股权比例，又使双方势均力敌，享有同等的管理权、决策权和话语权。在这种情况下，谁不想让自己掌握企业的主动权呢？
“东风日产的确为此经历过阵痛与酸楚，双方都希望用自己的方式来做事，无法取长补短，形成合力。”任勇坦率地说。摩擦主要来源于双方对彼此的文化与成功经验缺乏认同与尊重，日方追求的计划的严密性和优秀的执行力，与风神快速、灵活、创新的文化难以融合；日方在研发、生产上的优势，也与风神在营销上的优势无法互补。
发现这个“短板”后，中日双方的管理团队做了大量的文化和工作方式上的沟通，认真分析各自曾经的成功经验是否适合或者更有利于企业当前的发展，探讨曾经的成功经验是否可以在更大的平台上延续，并且通过团队合作训练等方式，让日方员工说出对中方的看法，也让中方员工说出对日方的看法，让每位管理者认识到沟通和合作的重要性，以加深了解和理解。“结果发现了1000多个问题点，我们对这些问题点一一进行归纳和整理，并针对其中几十个最关键的问题，在高管成员之间进行了多次面对面的沟通，出发点只有一个：大家追求的都是企业成长，那么，要在中国市场制胜，我们到底该怎么办？在此基础上，形成东风日产的最高法典——《东风日产行动纲领》，从企业愿景、使命、价值观以及基本管理理念、流程等方面达成一致。”任勇说，“这样，就在合资企业里成功地建立了东风日产独特的企业文化，这种文化，既有风神这样的小企业对于成长的梦想、对成功的激情和渴望，又具备了大企业整合资源的能力和技术实力，企业由此步入了发展的快车道。”
先优秀，后规模
2008年，东风日产花都工厂第二条生产线投入使用，连同湖北襄樊生产基地，产能达到45万辆，产销量保持了快速的增长。尽管如此，单纯从汽车的年销售量来看，东风日产尚不能与一汽等更强势的企业抗衡。但从销售收入和企业经营业绩来看，东风日产已位列国内汽车业前茅。
“2008年，东风日产的目标是销售34.5万辆，有人认为，这个数字有些保守。但我们不这么看。我们将企业的优秀看得比规模更重要，倡导先做强再做大。纵观企业发展的历史，有多少企业曾经飞速发展，但说垮就垮了，可见，保持优秀比规模更重要。一个企业要能在一系列指标上先做强做优秀，并拥有足够的实力，成长和持续快速发展就是自然而然的事，规模领先也是早晚的事。”任勇对《经理人》说，“有人认为销量是汽车企业发展的主旋律，这可能是一个认识上的‘短板’。实际上，衡量一个企业是否健康发展，销量只是其中的一个因素，运营机制、服务体系的完善以及企业文化的建设等，比套上一个响亮的销售数字更重要，也是让企业长治久安的根本。”
东风日产售后服务中心的诞生，便是这一理念指导下的具体行动之一。当他们认为，单一提供售后服务技术支持的800客服中心已不能满足业务发展的需要，成为一块“短板”时，便重新整合800客户服务、市场营销等多项业务，组建成为客户服务中心，这是业内第一家基于互联网络、提供客户服务全价值链的客户服务中心，与全国300多家专营店，以及公司内部的专业服务部门形成互动和互补关系。客户可以通过800热线、公司官网、在线互动、直邮短信等多种途径，体验到互联网时代带来的方便与快捷，也使企业能直接倾听与把握客户服务诉求、传递品牌价值、提供信息和服务解决方案。同日揭牌的总投资2200万元的东风日产培训中心，则是日产在亚太地区最大的培训基地，服务对象是遍布全国的专营店的各个岗位以及企业内部的所有员工。为了增强培训效果，还定期从日产聘请技术专家来培训中心进行技术交流和讲授，并选派培训讲师前往日产公司进行教学研修，在新车技术培训、N-STEP系列等方面培训，始终与日产全球同步。
“先做强，做优秀，这个方针始终贯穿于东风日产生产经营的各个环节。”任勇说，“合资企业一成立，就将日产全球最先进的车型拿到中国。我们的很多车型，都是在国外上市半年或者几个月，就拿到中国来的。在此基础上，调查最适合中国的产品，寻求最适合的性能指标，使导入的车型快速成为全系列的产品。目前，我们是全行业在各个区格导入产品最多的企业之一。”
冲刺第一阵营
中国的汽车市场，是个飞速发展、竞争异常激烈的市场，也是与全球其他地区竞争形势完全不同的市场—— 在美国，通用、福特、克莱斯勒傲居前三，稳稳地占据着全美绝大部分的市场份额；在日本，丰田、日产、本田三者的地位也似乎无法撼动；在欧洲，情况也很类似，行业领导者的地位早已确立。但中国市场还是群雄逐鹿的格局，全球所有有实力的汽车企业几乎都进入了这个市场，但尚无一家企业的市场占有率超过10%。“这种竞争形势要比其他国家复杂得多。”任勇说，“一方面，未来市场的竞争会更加激烈；另一方面，中国汽车消费群体的不断扩大和市场的快速增长，也给优秀企业带来了脱颖而出的良机。东风日产的目标，就是成为一个拥有全系车型的汽车厂商，进入中国汽车业第一集团军行列。2008年，东风日产将完成五大车系的战略布局，全面覆盖小型车、中型车、大中型车、MPV和SUV。”
为了成功冲刺第一阵营，东风日产在国产化方面不遗余力。“中国的消费者很注重价格，价格的竞争力取决于对成本的控制，为此，国产化率一定要达到较高的水平。”目前，东风日产已建立了华南地区最大的汽车研发中心，在新品开发的同时，国产化的工作也全面铺开。“逍客的国产化率就达到60%以上。”任勇说。
另外一个重要策略，是做强经销商队伍。东风日产将经销商视为最核心的资源，很重视对他们的提升和培训，从财务、人事管理、接待礼仪到关键技术，进行不间断的培训。2008年，还打算帮助经销商进行流程和网络系统管理软件的升级，并通过建立区域事业部就近支持经销商，提升专卖店的运营效率和收益能力。“企业跟顾客的接触点就是经销商，东风日产的顾客服务理念都是通过他们传递的，所以我们必须保证各地经销商按照同样的标准、同样的理念去服务消费者。此外，还要保证让经销商赚钱，否则，他们的员工就不可能得到很好的待遇，没有对工作的满足感和自豪感，就不可能将笑脸传递出去。2008年，我们还将在二三线城市拓展40家专卖店。当然，最重要的还是找出和补好各方面的‘短板’，在各项指标、各个环节上进一步做强，做优秀。”任勇强调说。
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