联想集团副总裁杜建华（图片来源：金融界网站） 　　

　　2008“中国企业国际化”国家战略论坛今日在北京人民大会堂举行。联想集团副总裁杜建华到会并发表演讲，以下为杜建华演讲实录： 　　

　　前面的演讲都非常精彩，首先非常感谢组委会给我们这样一个机会，能够跟大家分享联想这几年走过的路。联想是以20万人民币的启动资金启动了联想，今天是4月19号，再过不到半个月，我们联想收购IBM的PC业务整整三年，我们是在2005年5月1号完成了收购的所有程序，整整三年。 　　

　　到现在为止，应该说从我们的内心来讲非常的骄傲，我们用三年的时间把当年只有30亿资金规模的联想公司，变成了一家规模达到了170亿美金的公司。我们把当年亏损严重的IBM的PC业务（它们一年亏损两个亿）扭亏为盈。现在我们一年的利润达到了原来的三倍，我们当年收购IBM的PC业务时有一个条件，我们可以免费使用IBM的LOGO、IBM的品牌五年，我们提前两年，实际上在半年前，我们已在全球停止使用IBM的LOGO，全部在推用联想原来的LOGO以及我们收购IBM的PC永久使用的品牌。 　　

　　联想今天在全球的状态是这样的，我们在66个国家拥有分支机构，在160个国家有我们的产品，有组织的销售，当然也包括服务。我们建立了美国、日本、北京为中心的全球三角研发机构。原来IBM的PC布局以美国和日本为主，我们不能只站在自己的角度，而是怎么利用好各方面的资源。我们很骄傲地说，包括美国、日本各方面的研发人员，这几年基本上没有流失。 　　

　　我们除了在中国有很多制造基地之外，我们还在墨西哥、印度、马来西亚、波兰建立了我们的生产、制造和运营中心。正如大家所知联想是中国唯一一家奥运会的顶级合作伙伴，肩负着建设和运行08年奥运系统的责任，我们成为2008年奥运会的火炬设计单位和全球奥运的火炬传递手，因为这个是根据全球奥委会的惯例，整个全球的火炬实际上是由几家公司，在中国是由可口可乐、三星、我们来组织这些事情。 　　

　　在谈国际化前，我简单介绍一下联想成长的道路。因为我们是1984年成立的，如果说回顾历史的话算是联想的创业阶段，那个时候联想是从做贸易起家的。也就是说柳总有一个故事，我刚到联想的时候是1989年，我第一个业务是卖IBM的PC。如果大家有印象的话IBM在1989年的时候已经是PS2，他很开放，这个技术别人都学，所以它有一个阶段自己做了自己一套在外面看的、使用上还像PC，内部完全封闭，后来失败了，所以联想在贸易上是非常强的。 　　

　　联想在1985年就有了自己的自有品牌，当时第一个是联想汉字系统，并且在这个过程当中建立起市场化的激励机制，开始打造我们的管理基础，我们学着做生意、学着管企业。我们致力于通过一套适合中国市场的业务模式，确立并保持了在中国亚太PC市场上的领导地位。联想在这个过程中培养了一批对PC运作规律掌握得非常深入的核心团队，通过我们的信息化手段建立了市场运作高效的能力，为接下来全面的国际化奠定了坚实的基础。 　　

　　2004年是联想的国际化阶段，我们确立了国际化的战略。通过更换企业标识，联想原来英文的名字是1988年起的，因为没有到国外用。当我们在2000年考虑国际化问题的时候，几乎没有什么地方允许我们用，因为都被注册掉了。我记得美国有四十多个机构注册，我们被迫换了一个名字，自己造了一个名字LENOVO。然后在2003年4月28号，在“非典”的时候我们戴着口罩举行了隆重的仪式，在那一天全世界的所有的户外LOGO，从户外的广告、楼上联想的名字到我们用的纸杯和信纸全部换了。 　　

　　2000年的时候，我们在中国的PC市场已经占到了27%。我们面临着选择，到底走哪条路，因为我们要增长，压力很大。我们上面的老板每年都要有很高的增长，当时我们第一个判断并没有想到国外去。而且在中国IT领域，也可以做一些软件和集成，但是尝试了三年，我们发现我们最擅长的还是做PC。所以这三年我们没有新业务的增长，我们新探索的一些业务也失败了。在2003年我们痛病思痛，觉得最强项的还是PC。我们可以看到未来八到十年有非常好的增长，因为它里面有很多的创新。所以我们基于这样的战略，做了第一个换LOGO的计划，第二个成为奥运会的赞助商，那个时候正好机会来了。第三个才是收购IBM，这三件事都是在03年到04年完成的。 　　

　　在国际化阶段，伴随着并购、整合的成功推进。现在我们已经成为全球化、拥有多个主营业务的公司，现在联想中国以外的收入占到了我们收入的60%以上。刚开始比如说第一年也就是05年到06年是只有中国盈利，海外全都是亏损的。但现在所有的地方都盈利了，实际上从利润来看中国虽然占了比较大的比例，但是已经不是绝对大的比例了。 　　

　　我们未来的主要工作会集中在产品竞争力、运营效率这方面，不断提升公司的盈利能力。我们最主要把精力放在新兴市场上。一类是消费市场，因为IBM原来非常强调大客户市场，如果去美国的话过去很少见到IBM的东西在里面摆着。后来我们分析市场的时候，PC在过去的五年以及到未来的五到十年，真正的不是大客户，而是消费的个人，这是IBM做得不好的原因，是战略选择的问题。 　　

　　前面讲了现状，我想大家最关心的是联想是怎么走过来了，我认为现在不到总结的时候。现在我们把走过的路跟大家分享一下，看看能给大家什么借鉴。今天看来，应该说我们走出了第一步，我们对外用标准的语言，我们成功完成了第一阶段。我们内部说的话我们第一步算是活着走过来了。现在看来“活过来”或者“成功”的话得益于我们的安排，收购IBM的PC的安排。 　　

　　今年我们有三步走： 　　

　　第一，稳定。当年并购业务刚刚买过来的时候，我们最担心的是大滑坡。因为大家可能记得，当时柳传志和杨元庆最担心三件事，一个是客户的流失、员工的流失和文化的整合。所以我们当时第一步就是稳定。从并购开始到05年底之前，我们基本上保持了原来IBM的PC业务稳定性。从组织结构上除了把我们的财务和人力资源，通过这种协同效应我们有效地降低了成本，帮助我们在第一年有效地降低了成本。我们计划用十八个月的时间，实际情况比预想的情况要好，所以在05年年底我们开始走第二步。 　　

　　第二，为了迅速提升竞争力，我们对业务模式和流程进行了比较大的调整，在05年年底我们开始行动，在06年3月份和07年4月份联想做了大的结构重组，实现了结构的优化。结构重组实际上包括组织的重组、流程的重组和全球人员的重组。通过这个努力带动了整体盈利水平的提高，成功完成了第二步。 　　

　　第三，在过去的两三年里联想成功地保留住了这些客户。我们从哪里增长呢？在全球扩展中小企业的客户，再一个是来自于消费者市场。正如我刚才说的消费电脑在全球PC销售额占比高达40%，而我们必须尽快把我们自己的消费业务，占到联想整个内部40%的位置，现在还远远达不到，现在主要是商用。当然，除了PC以外，其他的业务比如说服务器扩展这样的业务，我们这样布局业务战略。 　　

　　纵观今天我们的业绩，就像刚才我谈到的，我们这些数字是不能对外公布的。因为联想财政年度是每年的4月1号到第二年的3月25号，应该说我们不仅在大中华区非常好，而且全球各个市场都取得了盈利性的增长。应该说我们每个季度来看，连续八个季度全球盈利是高速增长的。所以现在我们能够出一口气，联想的第一步算是迈出来了，没有死掉。 　　

　　实际上前面说的我们收购IBM的PC业务，当时预测最大的挑战是文化的挑战。今天来看，联想的高管头20个人来自于11个国家，有原来老联想为首的中国人，有来自IBM的。还有相当一部分是这三年里加入联想的，来自全球的、来自DELL的，来自全球各地的人员。实际上我们经过三年时间，经过两年多的磨合，我们发布了新联想全球文化框架。我们现在全球的文化做一个广告，我们致力于让每一个客户都获得满意和成功，提倡创业、创新，讲究诚实正直，以全球实业看待我们的文化，实现多元共赢，它让我们能够跳出画面或者跳出某一个国家，更好的集合全球资源，不断提升竞争力。 　　

　　总结起来，这三年应该说是我们比较好地解决了当时我们关心的关于人员流失、客户流失、文化融合的几个问题。就现在看来，就我个人看来，我们最大的挑战还是两个，第一个是品牌，目前我们成功地不用IBM的品牌，全球使用我们think的品牌。我们新创造了一个品牌idea这个是冲着苹果去的。所以第一个挑战是我们怎么把这个品牌战略真正的做好用好。再一个是文化，因为在整合的过程中，无论是中国同志还是加入联想全球各地的公司，大家怎么在一起发展，一直是一个长久的话题。 　　

　　最后，我希望咱们在座的专家和同行，以后多给我们指教，我们也希望多请教支持我们，把下面的路探索的更好。谢谢大家！