这又是“市场宿命”？在营销界曾有过总结和判断，中国的保健产品都是各领风骚三五年，五年为一大限，一品堂也未能幸免，终究也未能逃脱这一市场“嘱咒” 。然而，相同的结局却有不同过程和缘由，那么一品堂为何未能像“养毒养颜胶囊”一样经久不衰，也未能像“碧生源”一样长足进展呢？
一、 人力资源的失策
营销管理的失策归根结底均表现为人力资源的失策，要么用人不对，要么监控不足：
1、 地方诸侯失控：一品堂的销售管理方面，在上层属于分权式的管理。公司总部对各区域负责人的考核指标就只有一个，那就是回款，同时也赋予了区域经理相当大的管理权限。因此，各区域经理对本辖区内的人、财、物几乎拥有绝对的支配权。用于支付终端推广的市场费用、办事处的备用金、更离谱的是连各办事处的业务代表和促销人员的工资全部由总部直接汇入区域经理的个人帐户，由区域经理进行支配发放。而公司总部又缺乏行之有效的监管。这就变成了滋生腐败的温床，虚报费用、挪用公款，甚至吃空饷、卷款潜逃的事件时有发生。甚至借这公司的资源做着自己的生意。
2、 倒“金字塔”型的奖金分配结构：一品堂对销售团队实行销售提成制，但销售提成的60%甚至更高的比率均被区域经理以上的极少管理干部所获得，销售主管和业务代表仅能分一杯羹。这种职位越高提成比率越高的“倒金字塔型”的提成分配结严重挫伤了一线销售人员的工作热情，使得终端代表的流失率极高，一品堂曾一度变成了医药保健品行业的“黄埔军校”，当公司需要开拓市场急需人才时，不得不从外部招聘，而外部招聘的人员又无法在短期内完全领会并掌握一品堂的营销模式，从而使得无法成功复制“样板市场”。
3、 拔苗助长的高层管理：无可否认，在一品堂的创业初期，为数不少的区域经理为“芦荟排毒胶囊”的市场扩张立下了赫赫战功，这批区域经理也获得迅速晋升，但是这种过快的晋升却为日后的高层人事斗争和市场监管缺位埋下了伏笔。先后经历了总监制、大区分工制等多次组织变更，但几经改组却一直没有稳定的组织架构。
二、 极端的“终端情结”，导致渠道疆化
纵观一品堂的“芦荟排毒胶囊”市场过程就会发现，至始至终有一个“终端情结”，重终端、轻渠道，基本上只有终端团队而没商务团队。OTC市场中历来都有重点市场和广阔市场之分，终端销售团队基本上只能覆盖“重点市场”，而“广阔市场”则必须由商务团队通过借助经销商和分销商的力量和市场资源，通过驱动分销覆盖来运作。而当芦荟排毒胶囊在部份市场进入成熟期后还在实行画地为牢的“区域总经销制”并严厉打击跨区窜货，采用不合时宜的经销体制施行“矫枉过正”的制约措施来维护所谓 的“市场秩序”。孰不知，有限的市场窜货不但不会毁灭市场秩序而且还能提高对“广阔市场”的饱和覆盖，而这正是一个成熟产品所必须的。正因为这种“终端情结”，使得芦荟排毒胶囊的市场始终只能局限于中心城市甚至是省会城市，无法享受“品牌溢价“而带来的市场收益。
三、“非典”的致命冲击
2003年，一场突如期来的“非典”尤如祸从天降，除了少几个品牌借机大发横财之外，大多数的公司均受到不同程度的冲击，一品堂就是其中之一。尽管一品堂的老板和高管不承认或者不愿正视这一因素，尽管“非典”过后一品堂还是迎来了短暂的“第二春”，但笔者始终还是认定这场天灾和政府为了控制这场危机而采取的管制措施彻底地瓦解了一品堂的市场优势：
一品堂芦荟排毒胶囊的成功除了找准了乘势而起的市场机会以外，其市场产品策略方面具有三大优势：
1、 扎根终端，与竞争品牌贴身肉搏，与消费者面对面的解说和服务的“终端推广模式”；
2、 上市初期的媒介投放力度和策略；
3、 产品本身的排毒保健功效及细分市场的准确切入；
依托这些优势，经过三年的市场运作和沉淀，芦荟排毒胶囊的市场基础已初具规模，为迅速扩大战果和确立市场地位，一品堂于2003 年年度销售会议上确立了“规范管理、强化执行、确保盈利”的指导方针，并在职能分工、组织架构、后勤供应以及市场支持尤其是高空媒介投放等方面进行了相应的完善和安排，并确立了要在当年达成销售额1亿元的目标。但正所谓“谋事在人，成事在天”，这所有的一切意外地止于“非典”：
1、 由于公众对于“传染性非典”的恐惧，拒绝与他人面对面地接触，使得“扎根终端的终端拦截销售手段”为主旨的“面对面营销”失去了往日的威力；
2、 为遏制“非典”的传播，政府下令全面禁止任何形式的集会，使得品牌推广、户外促销等推广模式失效；
3、 由于上述原因的存在，使得“非典”期间的销售锐减，回款下滑，现金流出现缺口而无法支撑原订的“媒体投放计划”，而且这一状况持续了半年之久；而“媒体投放计划”的搁浅进一步拉动销售额下挫，以致形成恶性循环。“非典”成为压死一品堂的第一根稻草。
四、一场不该挑起的战争
几乎就在“非典”肆虐的同时，一场富有争议的旨在“提高试用、奖励忠诚”为目的，以“光彩合同”为主题的大型促销活动在全同范围内推出。根据促销规则，消费者在购买“芦荟排毒胶囊”时可同时获得一盒“四粒试用装”，购买后可先服用试用装，如在四天内感觉无效，可以凭票到指定地点退货。
由于活动规则尚欠严密以及涉嫌夸大宣传，不但遭到相关监管机构的整顿，更可怕的是给竞争对手以可乘之机，出现的成群结队的退货现象。随后工商部门开始介入调查，部分媒体也开始跟进报道。
尔后的事态的发展却越来越不容乐观，双方在报纸上就产品成份、药用机理、副作用等问题进行互相攻击和揭短。这场争端的结果是没有任何赢家，排毒产品的信用指数跌到了低谷，争端的双方也元气大伤。
归根结底这是一场不对称的“战争”，一家销售额仅数千万的公司主动与一家年销售额十几亿的企业进行较量，这无异于以卵击石。
五、产品结构单一
整个一品堂公司其营运的产品有且仅有芦荟排素胶囊一个产品，而且这一产品的市场单价、利润率均不太高。但是却必须依靠这单一产品来维持公司的运转以及市场和利润的积累。这一产品被赋予了太多的使命，就尤如一群人赶着一只羊而不是一个人赶着一群羊，无法摊薄公司的固定投资和人力成本，显得负荷太重而独木难支。
六、投资失败而使现金流枯竭
1、 产品开发的失误：显然，一品堂很早就意识到单一产品结构而带来的营运压力，不断地在尝试新产品的开发，但这些项目不是生不逢时就是先天不足以致无所建树，首先是“隐形手套”无疾而终，其次是“润乳康”败走麦城，再次是“养胃清肠”虽在市场上激起涟漪但却未能坚挺而过早凋谢。
2、 新市场的开发失利：继广东市场的火爆成功后，一品堂立马着手开拓华东、福建等地的市场，但由于市场竞争的加剧而使市场准入门槛抬高，同时又“刻舟求剑”式地复制广东的经验，使得这一模式水土不服，更重要的是因资金吃紧无法对新市场进行持续投入，因此在华东市场上纷纷遭遇“滑铁卢”。
这些产品和市场的开发项目，投资均在百万之上，两年时间上千万的投资血本无归使其的现金流彻底耗尽，成为了压死一品堂的最后一根稻草。
这样的结局是悲壮的，遗憾的；但他曾经是辉煌的，引以为自豪的。这种“胜者惨烈，败者悲壮”的故事却在年复一年地重演。 |
