引子：棋行天下，厂商联营体独树一帜
　　格力渠道因为独树一帜的厂商股份联合经营销售模式独行江湖，格力的这种模式从诞生以来就一直饱经各界争议和讨伐，然而其却异常顽强而稳固的“活”得很好。格力厂商联营体模式产于混乱的空调行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股成立股份制联合销售公司，把品牌及销售的双方利益捆绑到一起，成功的破解了当时千篇一律的“价格战”，赢得终端认同；后来在03年发生了大家所熟知的格力国美事件，更是将这种模式升华到学术研讨的范畴。如今，格力数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，国内渠道销售比重惊人的达到85%以上，呈现燎原之势。格力“厂商渠道联营体”模式因此横行天下，连续9年国内市场销售第一，无人能敌，颇有浓厚江湖特征的“珍珑棋局”之美誉。　　

　　布局：联营体的核心在于利益捆绑共进退

　　格力渠道联营体的由来：早在1997年，格力在湖北的四个经销大户，在当年整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。

　　为此，时任格力销售总经理的董明珠涌现出一个大胆的想法，她几度赶赴湖北，促进当地的大经销商和格力厂家抱成一团，并肩作战。不久，董明珠的想法得以实现，一家以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体——湖北格力空调销售公司诞生，由厂商共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红。他的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。

　　格力在联营体出现前后，其合资销售公司的财务管理也出现了一些不同，格力联营体更加注重在品牌以及服务方面的投入，而这两块的投入按照销售额的比例可以迅速在货款中扣减。品牌以及服务的投入推动了其质量水准的提升，大大增强了代理商层面投入“品牌与服务”的动力，对于格力品牌而言，更是良性推动，而这在传统代理商看来是最不愿意去冒险的投入范围。

　　再者，原先代理商必须先打款才能得到货品，任何地区都不能例外，保证了格力财务安全。成立渠道联营体后，格力总部向联营体派出财务人员进行监督，在对区域市场供货后，当联营机构分销到下一经销商取得货款后再打回总部，极大地改善了区域联营体的运作风险，可以把更多的现金用来投入到市场建设以及营销推广。

　　随后，格力迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，由这么多分支机构开拓的数千家专卖店以及其他销售渠道形态形成了格力空调破解激烈竞争、奠定国内销售桂冠的“格力厂商渠道联营体”。

解析：格力渠道联营体的渠道矩阵

　　可以看出，格力的渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家→厂商联营体→渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。

　　厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的信心和动力；但为什么格力要以专卖店作为主导的零售形态呢？当时，空调整个行业都看海尔，海尔的“服务”做得最为出色，这是由于空调产品安装、维修特点决定的，格力开专卖店的最初目的，也就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

　　海尔凭借服务赢得名声，但海尔在产品质量控制上稍逊于格力。因此，当格力开设专卖店，在产品质量和服务优势的双重口碑下，格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流砥柱，并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系。

　　用简单图表表示如下：

　　
　　三级经销商及以下的渠道组织在此没有标明，因为在大连锁尚未企及的二三级市场，几乎所有厂家的销售组织和渠道形态都是相似的。格力的特殊，主要在于它在一级市场也是以专卖店模式为主体的渠道规划。而针对二三级市场，格力的专卖店销售则依靠其强大的品牌覆盖以及区域经销商的通力协作，与大多数品牌企业的渠道形态区别不大。如果有区别，也就是格力和经销商股份制销售公司作为管理平台的不同，其他大多数公司，多是企业自己设立分公司或者办事处进行纵向管理。　

险局：两度脱险的模式之论

　　事件之一：2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运。

　　同年4月中旬，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。格力在湖北、安徽采取的强制手段，曾一度蔓延到全国各地其它一些销售公司，一时间，格力渠道风雨欲来，动荡不安。

事件之二：2005年10月，格力爆发了一场“格格不入”的品牌企业间的尖峰对抗。格兰仕曾经多次向珠海市政府要求控股格力电器，此事后来功败垂成，格力电器高层由此对格兰仕颇为“忌恨”。由于在之前时间格力原湖北经销商郎青与原河北经销商史泉从格力“反水”到格兰仕，格力将这个“忌恨”演变到极点，于是，从河北开始，格力高调宣布在全国范围的所有经销渠道封杀格兰仕，不允许格力的经销商销售格兰仕的空调产品。

　　可以说，不论是格力果断撤销违纪联营体，还是后来高调在渠道体系中清除格兰仕，这几步都是实实在在的“险”棋，都会在格力的渠道体系引发相当强烈的震荡。至于04年发生的与国美决裂事件，反而是对联营体的强烈支持，在此不提。　　

　　解析：格力厂商联营体抗风险能力体现在哪里？

　　既然是一种阶段领先的模式，作为一个“异端”，势必招致竞争对手的破坏，甚至会由于内部不和等原因，致使联营体的瓦解，格力在相当长的时期内，应该说，他的联营体并不是一帆风顺的，其中也遭遇了上文提及的几次“险棋”，但结果都化风险为平坦，高歌直前，于是引起思考，格力这种联营体的抗风险能力是如何实现的。

　　先来分析格力的联营体结构。格力目前依靠专卖店（兼营工程业务）、部分大连锁、商超等渠道进行销售，而在这个份额里面，大连锁所占的比重在6%以下，绝大多数的销售（85%以上）在其专卖店完成。

　　从格力高调抛弃违规操作的渠道联营体以及高调在渠道体系封杀格兰仕可以看出，格力渠道联营体的成功必须取决于以下三点：

　　第一：必须能控制

　　格力对于联营体以及经销渠道选择的原则首先就是“必须能控制”。渠道是实现产品销售的平台，代表品牌的利益和立场，失去渠道的帮助，品牌寸步难行，但渠道一旦过分自倚自重，不在乎品牌厂家的得失和利益，势必“谋杀品牌”，就变成整个卖场只有一个品牌——渠道商自己的品牌。消费者购买产品，不需要认购产品品牌，只要认可渠道品牌就行了。所以当国美擅自降价，使得格力“失去对自己产品渠道的控制力”，格力必须奋起反击；当联营体谋取私利，格力同样手起刀落，毫不含糊。而只要能够控制，格里对于联营体的支持也是巨大的，从铺货免现、形象服务投入政策可以看出这一点。而格力实施这些政策大方的意图也是很明显的，就是联营体必须要接受总部控制。

　　第二：追求销售数量的最大化

　　其次，格力渠道建设的原则是“追求销售数量的最大化”，这一点放在“必须能控制”这一原则之后。格力的产品利润率在国内家电界一直保持较高水平，但我们不能把它归结为“追求成本最低化”制约的结果。看一下格力的渠道构成，它是以专卖店为主的“多元渠道共存”的销售模式，大连锁、商超、专卖店、批发等等这些渠道格力都在极力发展。只不过专卖店销售的数量占据了绝对的位置，我们看到，格力“忍痛”割舍了国美，就在不久的后来格力高调和苏宁、北京大中结成战略合作联盟，这说明一个道理，只要是能够销售的渠道，在可以控制的前提下，都是格力发展的目标，在这一点上，我们在格力身上看不到任何节制或者保守的现象。

　　第三：专卖店为销售最大化承担渠道风险

　　目前，由于其他企业大多紧紧跟随大连锁在一二级市场进行销售，因而格力的经销商自建专卖店模式显得很另类，从而自成一派。

　　很多企业都曾经把专卖店建设当作主要的渠道模式，在大连锁火爆之前，代理商（经销商）也都有过强行压制企业的供货成本，受到企业的反感和排斥。春兰“星威”连锁、华帝连锁、美的千店工程等等都曾经流行一时，但他们都没有成为主流，纷纷溃败。华帝仍然在做专卖，但他的专卖都集中在二三级市场。

　　格力的专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级经销商自建而成。专卖店的选址、销售都由经销商自主确定，因而，专卖店的分布很不均匀，有的在小区里面，有的紧贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只要能卖货，格力都支持。

　　确实，格力连续多年的市场地位以及过硬的产品质量赢得口碑，消费者可以直接在专卖店购买产品，这与格力品牌和产品形象密不可分。可以说，专卖店体系作为格力联营体循环中最重要的渠道形态，承受着最大的风险。